A növekedés és az árrés egymással szembeni mérlegelése nem egy gomb kérdése, amit 60% növekedésre és 40% árrésre állít. Ez egy döntés, amelyet a stratégia minden rétegében újra meg kell hozni, és ez a döntés megváltozik, amint a vízióból a konkrét target felé halad.
A probléma általában nem az, hogy senkinek nincs véleménye a növekedés versus árrés kérdésről. A probléma az, hogy az értékesítési igazgató növekedés alatt árbevételt ért, a CFO árrés alatt nettó eredményt ért, az operatív igazgató pedig mindkettőt kapacitásra fordítja le. Ugyanarról a feszültségről beszélnek, de nem ugyanarról a szintről.
A vízió szintjén a növekedés-versus-árrés még csak egy irány: az a vállalat lesz, amelyik piaci részesedést szerez, vagy az, amelyik a meglévő pozíción optimalizálja a megtérülést? Ez egy identitásról szóló döntés, nem számokról.
Amint a vision state felé halad — a kép arról, hol áll három-öt év múlva —, ez az irány feszültséggé válik két olyan út között, amelyek mindegyike hiteles. Egy 180 fős gépgyártó választhatja a második terméksort, amely megduplázza az árbevételt vékonyabb árrésekkel, vagy választhatja a specializációt egy résben, ahol magasabb az árrés, de alacsonyabb a plafon. Mindkettő illik a "piacvezetővé válni" célhoz, de más befektetéseket és más embereket igényelnek.
A target szintjén válik ez számmá: mondjuk 15% árbevétel-növekedés olyan árrés mellett, amely nem csökken 12% alá. Ez a szám csak akkor használható, ha a felette lévő réteg — a vision state — már meghozta a döntést. E döntés nélkül a target az egyes osztályok kívánságainak átlaga lesz, egy átlag pedig nem strat��gia.
Ez a konfliktus szinte minden 50 és 300 fő közötti vállalatnál jelen van, és ritkán oldódik meg egy vezetőségi tárgyalóban zajló megbeszéléssel. Megoldódik — vagy éppen nem — attól, hogy a sales és a finance mindketten megfogalmazzák a saját targetjüket anélkül, hogy azokat ugyanahhoz a vision state-hez mérnék.
Egy példa: egy 90 fős szoftvercégnél volt egy sales csapat, amelyet új ügyfelek alapján értékeltek, és egy finance csapat, amelyet EBITDA alapján. Mindkét target önmagában logikus volt. A probléma abból eredt, hogy senki nem rögzítette, hogy a vision state "a régió legnagyobb szereplője" vagy "az ügyfelenként legjövedelmezőbb szereplő" legyen-e. Ez pontosan az a minta, amelyet a mit tegyen, ha az osztályok céljai szembemennek egymással ír le: az osztályok nem azért dolgoznak egymás ellen, mert nem akarnak, hanem mert az a réteg, amelynek meg kellett volna hoznia a döntést, üresen maradt.
A nyolc dimenzión végzett kettős teszt láthatóvá teszi, hogy mely dimenziókon érintkezik ténylegesen a növekedés és az árrés, ahelyett hogy ez csak egy általános érzés maradna. Az ügyfélszegmens és a kapacitás gyakran azok a dimenziók, ahol a feszültség a legélesebbé válik: több ügyfél toborzása egy alacsonyabb árrésű szegmensben más kapacitást igényel, mint kevesebb ügyfél kiszolgálása magasabb ügyfelenkénti árréssel.
Egy 220 fős nagykereskedelemnél a teszt kimutatta, hogy a kívánt növekedés csak olyan kapacitásbővítéssel volt elérhető, amely az árrést a megállapított minimum alá nyomta volna — kivéve, ha az ügyfélszegmens nagyobb megrendelések felé tolódik el. Ez az eltolódás maga is olyan döntés volt, amelyet a target state szintjén kellett meghozni, nem olyasmi, ami magától kigördül egy táblázatból.
Az öt confidence gate néhány rögzített pillanatban kikényszeríti a kérdést, hogy a szervezet ténylegesen meri-e vállalni a növekedés és az árrés között választott egyensúlyt, vagy csak papíron döntés ez, a gyakorlatban pedig mégis mindent egyszerre próbál. Ez a különbség a papíron létező döntés és a ténylegesen irányt adó döntés között az is, ahol a cél és az ambíció közötti megkülönböztetés láthatóvá válik — lásd mi a különbség a cél és az ambíció között arról, hogyan viszonyul ez a kettő egymáshoz.
Egy gate, ami gyakran elakad: a szervezet "igent" mond a kevesebb növekedésre és több árrésre a vision state-ben, de a jövő évi sales terv változatlan marad. Ez nem az emberek kudarca, hanem jele annak, hogy a köztes réteg — a target — soha nem lett újrahangolva.
Az első lépés nem egy százalékokról szóló vita, hanem annak ellenőrzése, hogy a négy réteg — vízió, vision state, target, target state — ugyanazt a döntést közvetíti-e a növekedés és az árrés között. Ezt ellenőrizheti a irányítható-e a víziója segítségével, hat kérdéssel e négy rétegről, amelyek néhány perc alatt megmutatják, hol hiányzik még a döntés vagy hol mond ellent önmagának.
Ha ez a négy réteg egyszer konzisztens, a következő kérdés már nem az, amit szeretne, hanem az, amibe kerül: milyen szerepeket és feladatokat kíván a kiválasztott target state, a ma már meglévő kapacitás mellett. Ez a capability-visszafordítás a híd a választott egyensúly és a munkaterület között, és az ebből adódó óraszámbeli különbség részletesen kidolgozva megtalálható a werkscan-ban a ftetoai.com oldalon.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.