Odvagivanje rasta i marže nije stvar gumba koji postavite na 60% rasta i 40% marže. To je izbor koji morate iznova donositi na svakoj razini strategije, a taj se izbor mijenja čim krenete od vizije prema konkretnom cilju.
Problem obično nije u tome što nitko nema mišljenje o rastu naspram marže. Problem je što direktor prodaje pod rastom podrazumijeva prihod, CFO pod maržom podrazumijeva neto rezultat, a operativni direktor oboje prevodi u kapacitet. Govore o istoj napetosti, ali ne o istoj razini.
Na razini vizije, rast-naspram-marže još je smjer: postajete li tvrtka koja osvaja tržišni udio, ili tvrtka koja optimizira prinos na postojećoj poziciji? To je izbor o identitetu, ne o brojkama.
Čim prijeđete na vision state — sliku o tome gdje ćete biti za tri do pet godina — taj se smjer pretvara u napetost između dva puta koja su oba vjerodostojna. Proizvođač strojeva sa 180 zaposlenika može odabrati drugu proizvodnu liniju koja udvostručuje prihod uz tanje marže, ili specijalizaciju u niši s višom maržom ali nižim stropom. Oboje odgovara ambiciji "postati tržišni lider", ali zahtijevaju drugačija ulaganja i drugačije ljude.
Na razini targeta to napokon postaje broj: primjerice, 15% rasta prihoda uz maržu koja ne pada ispod 12%. Taj je broj upotrebljiv samo ako je razina iznad njega — vision state — već donijela odluku. Bez te odluke, target postaje prosjek onoga što je svaki odjel želio, a prosjek nije strategija.
Ovaj se sukob javlja u gotovo svakoj tvrtki s 50 do 300 zaposlenika, a rijetko se rješava raspravom u upravi. Rješava se — ili baš ne rješava — time što prodaja i financije oboje formuliraju vlastiti target bez da su ti targeti provjereni u odnosu na istu vision state.
Primjer: softverska tvrtka od 90 zaposlenika imala je prodajni tim koji se ocjenjivao po novim klijentima i financijski tim koji se ocjenjivao po EBITDA-i. Oba su targeta sama po sebi bila logična. Problem je nastao jer nitko nije utvrdio je li vision state "najveći igrač u regiji" ili "najprofitabilniji igrač po klijentu". To je upravo obrazac opisan u što učiniti kad ciljevi odjela rade jedni protiv drugih: odjeli ne rade jedni protiv drugih zato što su nevoljki, nego zato što je razina koja je trebala donijeti odluku ostala prazna.
Dvostruka provjera kroz osam dimenzija čini vidljivim na kojim se dimenzijama rast i marža doista sudaraju, umjesto da to ostane na razini općeg osjećaja. Segment klijenata i kapacitet često su dimenzije na kojima je napetost najizraženija: privlačenje više klijenata u segmentu s nižom maržom zahtijeva drugačiji kapacitet nego opsluživanje manjeg broja klijenata uz višu maržu po klijentu.
Kod veletrgovca sa 220 zaposlenika provjera je pokazala da je željeni rast ostvariv jedino uz proširenje kapaciteta koje bi maržu spustilo ispod postavljenog minimuma — osim ako se segment klijenata ne pomakne prema većim narudžbama. Ta je promjena sama po sebi bila odluka koju je trebalo donijeti na razini target state, a ne nešto što samo proizlazi iz proračunske tablice.
Pet confidence gates na nekoliko fiksnih trenutaka prisiljava na pitanje usuđuje li se organizacija doista provesti odabranu ravnotežu između rasta i marže, ili je to na papiru izbor, a u provedbi se ipak opet pokušava sve odjednom. Ta razlika između izbora na papiru i izbora koji stvarno usmjerava vidljiva je i u razlici između cilja i ambicije — pogledajte koja je razlika između cilja i ambicije za objašnjenje kako se to dvoje odnosi jedno prema drugom.
Jedan gate koji često zakaže: organizacija u vision state kaže "da" manjem rastu i većoj marži, ali prodajni plan za sljedeću godinu ostaje nepromijenjen. To nije neuspjeh ljudi, nego znak da razina između njih — target — nikada nije prilagođena.
Prvi korak nije rasprava o postocima, nego provjera odražavaju li vaše četiri razine — vizija, vision state, target, target state — isti izbor između rasta i marže. To možete provjeriti pomoću je li vaša vizija upravljiva, šest pitanja o tim četirima razinama koja u nekoliko minuta razjasne gdje izbor još nedostaje ili je još proturječan.
Kad su te četiri razine jednom usklađene, sljedeće pitanje više nije što ŽELITE, nego što to KOŠTA: koje uloge i zadatke zahtijeva odabrana target state, uz ono što danas već postoji kao kapacitet. Taj capability-prijevod most je između odabrane ravnoteže i radnog poda, a razlika u satima koja iz toga proizlazi razrađena je u werkscan-u na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.