Johtoryhmänne on todennäköisesti samaa mieltä visiosta ja eri mieltä siitä, mitä tuo visio huomenna tarkoittaa organisaatiolle. Juuri siihen eroon keskustelu juuttuu, ja se on ratkaistavissa jakamalla visio kerroksiin sen sijaan, että se puristetaan yhteen lauseeseen.
Johtoryhmän kokouksessa kaikki nyökyttelevät missiolle. Kasvu, asiakaslähtöisyys, markkinajohtajuus: kukaan ei ole niitä vastaan. Ongelma piilee tasoa syvemmällä. Kaupallinen johtaja tulkitsee "asiakaslähtöisen" tarkoittavan enemmän räätälöintiä ja lyhyempiä toimitusaikoja. Operatiivinen johtaja tulkitsee saman sanan tarkoittavan vakaita prosesseja ja vähemmän poikkeuksia. Molemmat ovat samaa mieltä visiosta ja täysin eri mieltä seurauksista. Noin 150 työntekijän yrityksessä tämä näkyy kahtena osastona, jotka molemmat toimivat "strategian mukaisesti" ja tekevät silti vastakkaisia päätöksiä. Tämä ei ole viestintäongelma, joka ratkeaa ylimääräisellä kokouksella. Se on rakenneongelma: vision ja päivittäisten valintojen välissä ei ole kerrosta.
Toimivaksi osoittautuu vision purkaminen neljään vaiheeseen: itse visio, vision state (miltä organisaatio näyttää kolmen–viiden vuoden kuluttua, kun visio toteutuu), target (siitä johdetut konkreettiset tavoitteet) ja target state (miltä organisaatio näyttää tarkalleen, kun nämä tavoitteet on saavutettu). Niin kauan kuin johtoryhmä puhuu vain vision tasolla, kaikki pysyvät oikeassa, sillä abstrakti kieli sallii kaikki tulkinnat. Heti kun vision state ja target state tehdään näkyviksi, kaupallisen johtajan on käännettävä tulkintansa sanasta "asiakaslähtöinen" konkreettiseksi kuvaksi siitä, miltä organisaatio silloin näyttää, ja tuota kuvaa voidaan verrata operatiivisen johtajan kuvaan. Usein käy ilmi, että onze visie is te vaag, hoe maak ik hem concreet ei ole niinkään tekstiongelma, vaan puuttuva välikerros, johon tuon konkreettisuuden pitäisi laskeutua.
Johtoryhmä, joka määrittelee target staten eristyksissä, ottaa riskin rakentaa johdonmukaisen vision, jota kukaan organisaatiossa ei tunnista. Kunnianhimokierros, johon osallistuu useita yrityksen tasoja, paljastaa toisenlaisen eron: ei vain sen, missä johtoryhmän jäsenet ovat eri mieltä keskenään, vaan sen, missä johtoryhmä kokonaisuutena poikkeaa siitä, mitä organisaatio itse pitää mahdollisena tai toivottavana. 50–300 työntekijän yrityksessä tämä tieto on usein tiimivetäjillä ja kokeneilla asiantuntijoilla, jotka törmäävät käytäntöön päivittäin. Heidän panoksensa kunnianhimokierroksessa estää johtoryhmää määrittelemästä target statea, joka on paperilla johdonmukainen mutta natisee saumoistaan heti toteutuksessa.
Johtoryhmä, joka on vihdoin päässyt yksimielisyyteen, ei halua asettaa sitä enää kyseenalaiseksi. Yksimielisyys ei kuitenkaan takaa, että target state pitää paikkansa. Kahdeksan ulottuvuuden testi tarkistaa, ovatko neljä kerrosta keskenään johdonmukaisia: liittyykö target vision stateen, liittyykö target state targetiin, ja niin edelleen läpi organisaation. Viisi confidence gatea tarkistaa jotain muuta, nimittäin onko jokainen vaihe riittävän perusteltu toimiakseen seuraavan vaiheen pohjana. Juuri tähän erotteluun moni johtoryhmän keskustelu jää jumiin: onko tämä tavoite loogisesti johdettu visiosta, vai onko se oletus, jota kukaan ei ole ääneen testannut? Sama kaksoistesti on myös se, mistä hoe maak je een visie meetbaar kertoo: mitattavuus ei synny liimaamalla KPI kunnianhimoon kiinni, vaan tekemällä niiden väliset kerrokset näkyviksi.
Joskus johtoryhmä on samaa mieltä, mutta osastojen tavoitteet toimivat toisiaan vastaan heti kun niitä aletaan toteuttaa. Myynti haluaa nopeutta, talous haluaa varmuutta, operaatiot haluavat vakautta, ja kaikki kolme voivat olla oikeassa omien tavoitteidensa puitteissa. Tämä on eri kysymys kuin yksimielisyyden puute johtoryhmän tasolla, ja se vaatii toisenlaisen lähestymistavan, joka on avattu artikkelissa wat doe je als afdelingsdoelen elkaar tegenwerken. Se, joka on epävarma siitä, onko ongelma johtoryhmässä vai osastojen välillä, voi selvittää sen ilmaisella testillä "is uw visie stuurbaar": kuusi kysymystä neljästä kerroksesta, jotka muutamassa minuutissa näyttävät, mikä kerros puuttuu ja pitää keskustelun jumissa.
Se alkaa neljän kerroksen näkyväksi tekemisestä sen sijaan, että keskustelua jatketaan vision tasolla. Sen jälkeen seuraava askel on kyvykkyyksien takaisinkäännös: target staten tosiasiallisesti vaatimat roolit ja tehtävät asetetaan rinnakkain niiden roolien ja tehtävien kanssa, jotka jo tänään ovat olemassa. Heti kun tuo ero on konkreettinen, myös tuntien ero tulee näkyviin, ja juuri siitä ftetoai.com-sivuston työscan jatkaa eteenpäin.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.