Kasvun ja katteen punninta toisiaan vastaan ei ole kysymys napista, jonka asetat 60 % kasvuun ja 40 % katteeseen. Se on valinta, joka on tehtävä uudelleen strategian joka tasolla, ja se valinta muuttuu heti kun siirryt visiosta konkreettiseen targetiin.
Ongelma ei tavallisesti ole se, ettei kenelläkään olisi mielipidettä kasvusta versus katteesta. Ongelma on se, että myyntijohtaja tarkoittaa kasvulla liikevaihtoa, talousjohtaja tarkoittaa katteella nettotulosta, ja operatiivinen johtaja kääntää molemmat kapasiteetiksi. He puhuvat samasta jännitteestä, mutta eivät samasta tasosta.
Vision tasolla kasvu-versus-kate on vielä suunta: tuletko yritykseksi, joka valtaa markkinaosuutta, vai yritykseksi, joka optimoi tuottoa olemassa olevasta asemasta? Se on identiteettiä koskeva valinta, ei lukuja koskeva.
Heti kun siirrytään vision stateen — kuvaan siitä, missä olette kolmen tai viiden vuoden kuluttua — se suunta muuttuu jännitteeksi kahden polun välillä, jotka molemmat ovat uskottavia. 180 työntekijän konepajayritys voi valita toisen tuotelinjan, joka kaksinkertaistaa liikevaihdon ohuemmilla katteilla, tai erikoistumisen kapeaan segmenttiin, jossa kate on korkeampi mutta katto matalampi. Molemmat sopivat tavoitteeseen "tulla markkinajohtajaksi", mutta ne vaativat eri investointeja ja eri ihmisiä.
Targetin tasolla siitä tulee vasta luku: esimerkiksi 15 % liikevaihdon kasvua katteella, joka ei laske alle 12 %. Se luku on käyttökelpoinen vain, jos taso sen yläpuolella — vision state — on jo tehnyt valinnan. Ilman sitä valintaa targetista tulee keskiarvo siitä, mitä kukin osasto halusi, ja keskiarvo ei ole strategia.
Tämä ristiriita esiintyy lähes joka yrityksessä 50–300 työntekijän kokoluokassa, ja se ratkeaa harvoin johtoryhmän kokoushuoneessa käydyllä keskustelulla. Se ratkeaa — tai jää ratkeamatta — sen mukaan, muodostavatko myynti ja talous omat targetinsa erikseen, testaamatta niitä samaa vision statea vastaan.
Esimerkki: 90 työntekijän ohjelmistoyrityksellä oli myyntitiimi, jota mitattiin uusilla asiakkailla, ja talousiimi, jota mitattiin EBITDA:lla. Molemmat targetit olivat itsessään loogisia. Ongelma syntyi siitä, että kukaan ei ollut määritellyt, oliko vision state "alueen suurin toimija" vai "kannattavin toimija asiakasta kohden". Tämä on juuri se kuvio, joka on kuvattu kohdassa mitä tehdä, kun osastojen tavoitteet ovat ristiriidassa: osastot eivät toimi toisiaan vastaan haluttomuuden vuoksi, vaan siksi, että taso, jonka olisi pitänyt tehdä valinta, on jäänyt tyhjäksi.
Kaksinkertainen testi kahdeksalla ulottuvuudella tekee näkyväksi, millä ulottuvuuksilla kasvu ja kate todella kohtaavat, sen sijaan että asia jäisi yleiseen tuntumaan. Asiakassegmentti ja kapasiteetti ovat usein ulottuvuudet, joissa jännite on kärjekkäin: uusien asiakkaiden hankkiminen segmentistä, jossa kate on matalampi, vaatii erilaista kapasiteettia kuin harvempien asiakkaiden palveleminen korkeammalla katteella per asiakas.
220 työntekijän tukkukauppayrityksessä testi osoitti, että toivottu kasvu oli saavutettavissa vain kapasiteetin laajennuksella, joka painaisi katteen asetetun minimin alle — ellei asiakassegmentti siirtyisi kohti suurempia tilauksia. Tämä siirtymä oli itsessään valinta, joka piti tehdä target staten tasolla, ei jotain, joka tulisi itsestään laskentataulukosta.
Viisi confidence gatea pakottavat muutamassa vakiokohdassa kysymyksen siitä, uskaltaako organisaatio todella toteuttaa valitun tasapainon kasvun ja katteen välillä, tai on se paperilla tehty valinta, jota toteutuksessa yritetään taas tehdä kaikkea yhtä aikaa. Tämä ero paperilla tehdyn valinnan ja ohjaavan valinnan välillä on juuri se kohta, jossa erottuu ero tavoitteen ja ambition välillä — katso mikä on ero tavoitteen ja ambition välillä siitä, miten ne kaksi suhtautuvat toisiinsa.
Gate, joka menee usein pieleen: organisaatio sanoo "kyllä" vähemmälle kasvulle ja enemmälle katteelle vision statessa, mutta ensi vuoden myyntisuunnitelma on muuttumaton. Se ei ole ihmisten epäonnistuminen, se on merkki siitä, että taso niiden välissä — target — ei ole koskaan tarkistettu.
Ensimmäinen askel ei ole keskustelu prosenteista, vaan tarkistus siitä, viestivätkö neljä tasoanne — visio, vision state, target, target state — samaa valintaa kasvun ja katteen välillä. Tämän voitte testata kohdassa onko visionne ohjattavissa, kuusi kysymystä näistä neljästä tasosta, jotka muutamassa minuutissa tekevät näkyväksi, mistä valinta puuttuu tai on ristiriidassa.
Kun nämä neljä tasoa ovat kerran yhteneväiset, seuraava kysymys ei enää ole, mitä haluatte, vaan mitä se maksaa: mitä rooleja ja tehtäviä valittu target state vaatii sen lisäksi, mitä kapasiteettia on käytössä tänään. Tämä capability-takaisinkäännös on silta valitun tasapainon ja työn arjen välillä, ja siitä syntyvä tuntimääräinen ero on avattu työscanissa osoitteessa ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.