Μια διεύθυνση λέει: «η ποιότητα πρέπει να ανέβει.» Όλοι στο τραπέζι κουνούν καταφατικά το κεφάλι, και ο καθένας εννοεί κάτι διαφορετικό. Ο ένας διευθυντής σκέφτεται λιγότερα παράπονα, ο άλλος λιγότερη επανορθωτική εργασία, ένας τρίτος μια βαθμολογία ελέγχου που παραμένει στο ίδιο επίπεδο εδώ και δύο χρόνια. Όσο η φιλοδοξία παραμένει σε αυτό το επίπεδο, δεν είναι μετρήσιμη και συνεπώς δεν μπορεί να αποδοθεί σε έναν ρόλο, μια ομάδα ή ένα σύστημα.
Για να γίνει η φιλοδοξία μετρήσιμη, πρέπει πρώτα να αναλυθεί σε επίπεδα: ένα όραμα (γιατί η ποιότητα μετράει τώρα), μια κατάσταση οράματος (πώς θα είναι ο οργανισμός σε μερικά χρόνια), έναν στόχο (το συγκεκριμένο επίπεδο εντός της επόμενης περιόδου) και μια κατάσταση στόχου (τι πραγματικά λειτουργεί διαφορετικά στην καθημερινή διαδικασία). Μόνο σε αυτό το τελευταίο επίπεδο γίνεται ορατό τι πρέπει να μπορεί να κάνει ο οργανισμός για να φτάσει εκεί.
Η αύξηση της ποιότητας σημαίνει σήμερα κάτι διαφορετικό από ό,τι πριν από δέκα χρόνια, επειδή ένα μέρος του ελεγκτικού έργου δεν είναι πλέον εξ ορισμού ανθρώπινο έργο. Κατά τον έλεγχο της ποιότητας, τρία είδη εργασίας διαπλέκονται:
Σε μία εταιρεία, η πρώτη κατηγορία έχει ήδη σε μεγάλο βαθμό μετατοπιστεί, με τους ελεγκτές ποιότητας να ασχολούνται κυρίως με τη δεύτερη κατηγορία. Σε μια άλλη εταιρεία, κάθε κανόνας ελέγχεται ακόμη χειροκίνητα, όχι επειδή αυτό είναι ταχύτερο ή καλύτερο, αλλά επειδή κανείς δεν έχει καθορίσει ποιο μέρος του έργου μπορεί πράγματι να μετατοπιστεί και ποιο μέρος πρέπει να παραμείνει σε ανθρώπους για άλλους λόγους. Αυτή η διαφορά σπάνια βρίσκεται στην τεχνολογία. Βρίσκεται στο αν ο οργανισμός γνωρίζει το δικό του έργο ποιότητας: ποια βήματα, με ποια δεδομένα, σύμφωνα με ποιον κανόνα.
Προτού μπορέσει να μετατοπιστεί το έργο ποιότητας, ένας οργανισμός πρέπει να μπορεί να αποδείξει κάτι σε έναν αριθμό διαστάσεων: σαφή πρότυπα ποιότητας, ανιχνεύσιμα δεδομένα σχετικά με το πού προκύπτουν οι αποκλίσεις, μια διαδικασία που έχει καταγραφεί αντί να βρίσκεται στα κεφάλια, δικαιώματα λήψης αποφάσεων που καθιστούν σαφές ποιος μπορεί να εγκρίνει μια απόκλιση, και εποπτεία που μπορεί να εξηγήσει γιατί κάτι απορρίφθηκε. Χωρίς αυτή τη βάση, η «αύξηση της ποιότητας» παραμένει μια πρόθεση αντί για μια κατάσταση στόχου.
Αυτές οι οκτώ διαστάσεις συνθέτουν μαζί την ετοιμότητα του οργανισμού. Εκεί όπου ο οργανισμός έχει ήδη προχωρήσει πολύ σε μία διάσταση — για παράδειγμα στην καταγραφή προτύπων — μπορεί να μην έχει σχεδόν καμία διαπίστωση σε μια άλλη, όπως η ανιχνευσιμότητα των δεδομένων. Αυτή η διασπορά είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο μια γενική δήλωση όπως «είμαστε έτοιμοι» λέει ελάχιστα.
Ανάμεσα στη φιλοδοξία και την εκτέλεση υπάρχουν πέντε στιγμές όπου ο οργανισμός πρέπει να αναρωτηθεί αν μπορεί πράγματι να προχωρήσει παραπέρα: είναι το πρότυπο αρκετά σαφές, είναι τα δεδομένα αρκετά αξιόπιστα, έχει ανατεθεί το δικαίωμα λήψης απόφασης, έχει οργανωθεί η εποπτεία, και υπάρχει τρόπος επαναφοράς αν κάτι δεν λειτουργεί. Κάθε πύλη που παραλείπεται επανεμφανίζεται αργότερα ως πρόβλημα που κανείς δεν είχε προβλέψει — συνήθως με τη μορφή ενός περιστατικού ποιότητας που θα μπορούσε να είχε αντιμετωπιστεί αν ο ρόλος που ήταν υπεύθυνος γι' αυτό είχε ήδη οριστεί.
Μια φιλοδοξία ποιότητας δεν μεταφράζεται αυτόματα σε οργανόγραμμα. Ποιος αξιολογεί μια απόκλιση που το σύστημα δεν μπορεί να κατατάξει; Ποιος είναι υπεύθυνος για το ίδιο το πρότυπο, ανεξάρτητα από τον έλεγχο συμμόρφωσης; Ποιος μπορεί να αφήσει μια απόκλιση ποιότητας να περάσει, και υπό ποια προϋπόθεση; Αυτά τα ερωτήματα βρίσκονται κοντά σε ερωτήματα που τίθενται και κατά τον περιορισμό της εξάρτησης από έναν μικρό αριθμό βασικών ανθρώπων — η ποιότητα που βρίσκεται μόνο στα κεφάλια δύο έμπειρων ανθρώπων δεν είναι εξ ορισμού μετρήσιμη σε επίπεδο οργανισμού.
Η φιλοδοξία έχει επιτευχθεί μόλις μπορείτε να δείξετε τρία πράγματα: μια κατάσταση στόχου που έχει επιτευχθεί σε ένα προσυμφωνημένο σημείο μέτρησης, ρόλους που πράγματι αποφασίζουν για αποκλίσεις αντί απλώς να τις καταγράφουν, και μια απελευθερωμένη ικανότητα που έχει ορατά μετατοπιστεί από επαναλαμβανόμενο ελεγκτικό έργο στον καθορισμό και την αναπροσαρμογή προτύπων. Το τελευταίο άπτεται του ερωτήματος πώς ένας οργανισμός αναπτύσσεται χωρίς να προσλάβει επιπλέον προσωπικό, καθώς οι απελευθερωμένες ώρες στο έργο ποιότητας μπορούν να χρησιμοποιηθούν αλλού χωρίς να αυξηθεί η στελέχωση. Ποιο έργο στον οργανισμό σας αφορά αυτό, και αν η απόφαση γι' αυτό εμπίπτει στις δικές σας νομικές απαιτήσεις για αποφάσεις προσωπικού, εναπόκειται στον ίδιο τον οργανισμό· αυτή η στάθμιση δεν γίνεται από αυτό το κείμενο για εσάς.
Η φιλοδοξία διατυπώνεται συχνά υπερβολικά μεγάλη για την περίοδο εντός της οποίας πρέπει να επιτευχθεί. Η «αύξηση της ποιότητας» εντός ενός έτους μπορεί να είναι ανέφικτη αν τα υποκείμενα δεδομένα δεν είναι ακόμη ανιχνεύσιμα· τότε χρειάζεται σταδιακή προσέγγιση προτού η κατάσταση στόχου γίνει ρεαλιστική. Επίσης, η φιλοδοξία αποσυνδέεται μερικές φορές από το ευρύτερο όραμα της εταιρείας, ενώ είναι ακριβώς χρήσιμο να γίνει πρώτα το ίδιο το όραμα μετρήσιμο προτού μια επιμέρους φιλοδοξία όπως η ποιότητα βρει εκεί τη θέση της. Και όποιος θέλει να αυξήσει την ποιότητα εντός μιας νέας αγοράς ή νέου τμήματος, καλά θα κάνει να εξετάσει ποιες άλλες ικανότητες απαιτεί η είσοδος σε μια νέα αγορά, καθώς το πρότυπο ποιότητας εκεί σπάνια συμπίπτει με το υπάρχον πρότυπο.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποιο μέρος του έργου ποιότητας στην εταιρεία σας μπορεί πράγματι να αναλάβει η AI, ποιο μέρος απαιτεί εποπτεία και ποιο μέρος παραμένει ανθρώπινο έργο — απαντάται ανά εργασία με τη σάρωση εργασίας της FTE TO AI. Όποιος θέλει πρώτα να μάθει πού βρίσκεται ο οργανισμός στις οκτώ διαστάσεις, μπορεί να κάνει τον δωρεάν έλεγχο ετοιμότητας: οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, με μια εικόνα του πού βρίσκεστε πιο μπροστά και πού λιγότερο. Η πλήρης δοκιμή φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης σε λεπτομέρεια, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.