Egy igazgatóság azt mondja: "a minőségnek fel kell mennie." Mindenki bólint az asztalnál, és mindenki mást ért alatta. Az egyik igazgató kevesebb panaszra gondol, a másik kevesebb javítómunkára, egy harmadik egy auditpontszámra, amely már két éve ugyanazon a szinten áll. Amíg az ambíció ezen a szinten marad, addig nem mérhető, és így nem is rendelhető hozzá egy szerephez, egy csapathoz vagy egy rendszerhez.
Ahhoz, hogy az ambíció mérhetővé váljon, először rétegekre kell bontani: egy vízió (miért számít most a minőség), egy vision state (hogyan néz ki a szervezet néhány év múlva), egy target (a konkrét szint a következő időszakon belül) és egy target state (mi működik akkor ténylegesen másképp a napi folyamatban). Csak ezen az utolsó szinten válik láthatóvá, mire kell képesnek lennie a szervezetnek, hogy odaérjen.
A minőség növelése ma mást jelent, mint tíz évvel ezelőtt, mert a ellenőrzési munka egy része már nem eleve emberi munka. A minőség ellenőrzésénél háromféle munka keveredik:
Az egyik cégnél az első kategória már nagyrészt áthelyeződött, ahol a minőségellenőrök főként a második kategóriát végzik. A másik cégnél még minden szabályt kézzel ellenőriznek, nem azért, mert az gyorsabb vagy jobb, hanem mert senki nem állapította meg, hogy a munka mely része helyezhető át ténylegesen, és mely rész marad más okokból embereknél. Ez a különbség ritkán a technológiában rejlik. Abban rejlik, hogy a szervezet ismeri-e a saját minőségi munkáját: mely lépések, milyen adatokkal, milyen szabály szerint.
Mielőtt a minőségi munka eltolódhatna, a szervezetnek több dimenzióban kell tudnia valamit igazolni: világos minőségi normákat, visszakövethető adatokat arról, hol keletkeznek eltérések, egy folyamatot, amely le van fektetve ahelyett, hogy fejekben élne, döntési jogokat, amelyek egyértelművé teszik, ki hagyhat jóvá egy eltérést, és felügyeletet, amely meg tudja magyarázni, miért utasítottak el valamit. E alap nélkül a "minőség növelése" szándék marad ahelyett, hogy target state lenne.
Ez a nyolc dimenzió alkotja együtt a szervezet gereedheidjét. Ahol a szervezet az egyik dimenzióban már messze jár — például a normák lefektetésében —, ott egy másikban, mint az adatok visszakövethetőségében, még alig tud állítást tenni. Ez a szóródás pontosan az oka annak, hogy egy általános kijelentés, mint "készen állunk rá", keveset mond.
Az ambíció és a végrehajtás között öt olyan pillanat van, amikor a szervezetnek fel kell tennie magának a kérdést, valóban tovább tud-e lépni: elég éles-e a norma, elég megbízható-e az adat, ki van-e osztva a döntési jog, ki van-e alakítva a felügyelet, és van-e mód visszafordítani, ha valami nem működik. Minden kihagyott gate később problémaként tér vissza, amelyet senki nem látott jönni — legtöbbször egy minőségi incidens formájában, amelyet el lehetett volna kerülni, ha az azért felelős szerep már ki lett volna jelölve.
Egy minőségi ambíció nem fordítódik le automatikusan egy szervezeti ábrára. Ki bírálja el azt az eltérést, amelyet a rendszer nem tud elhelyezni? Ki felelős magáért a normáért, függetlenül a betartás ellenőrzésétől? Ki engedheti át a minőségi eltérést, és milyen feltétel mellett? Ezek a kérdések közel állnak azokhoz a kérdésekhez, amelyek a kis számú kulcsembertől való függés korlátozásánál is felmerülnek — a minőség, amely csak két tapasztalt ember fejében él, definíció szerint nem mérhető szervezeti szinten.
Az ambíció akkor sikeres, ha három dolgot tud megmutatni: egy target state-et, amelyet egy előre megbeszélt mérési ponton elértek, szerepeket, amelyek ténylegesen döntenek eltérésekről ahelyett, hogy csak regisztrálnák azokat, és felszabadult kapacitást, amely láthatóan eltolódott az ismétlődő ellenőrzési munkától a normák megállapítása és kiigazítása felé. Ez utóbbi érinti azt a kérdést, hogyan növekszik egy szervezet extra személyzet felvétele nélkül, mivel a minőségi munkában felszabadult órák máshol bevethetők anélkül, hogy a létszám nőne. Hogy az Ön szervezetében mely munkáról van szó, és hogy az erről szóló döntés a személyzeti döntésekre vonatkozó saját jogi követelmények alá esik-e, azt a szervezetnek magának kell eldöntenie; ezt a mérlegelést ez az írás nem végzi el Ön helyett.
Az ambíciót gyakran túl nagyra fogalmazzák ahhoz az időszakhoz képest, amelyben el kell érni. A "minőség növelése" egy éven belül elérhetetlen lehet, ha az alapjául szolgáló adat még nem visszakövethető; ekkor fázisokra bontásra van szükség, mielőtt a target state reálissá válik. Az ambíciót néha a vállalat tágabb víziójától is elválasztják, miközben éppen hasznos lenne először magát a víziót mérhetővé tenni, mielőtt egy részambíció, mint a minőség, helyet kap benne. És aki egy új piacon vagy új szegmensben akarja növelni a minőséget, jól teszi, ha megnézi, milyen egyéb capabilityket igényel egy új piacra lépés, mert a minőségi norma ott ritkán egyezik meg a meglévő normával.
Az alapkérdésre — a minőségi munka mely része vehető ténylegesen át az AI által az Ön cégében, mely rész igényel felügyeletet, és mely rész marad emberi munka — feladatonként ad választ az FTE TO AI werkscanje. Aki előbb azt szeretné tudni, hol áll a szervezet a nyolc dimenzióban, elvégezheti az ingyenes gereedheidscheck-et: nyolc rövid kérdés, egy-egy dimenziónként, egy képpel arról, hol áll a legjobban és hol a legkevésbé messze. A teljes ambitietoets, a négy réteggel és az öt confidence gate-tel részletesen, jelenleg készül.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.