Zarząd mówi: "jakość musi wzrosnąć." Wszyscy przy stole kiwają głową, a każdy ma na myśli coś innego. Jeden dyrektor myśli o mniejszej liczbie reklamacji, drugi o mniejszej ilości pracy naprawczej, trzeci o wyniku audytu, który już dwa lata utrzymuje się na tym samym poziomie. Dopóki ambicja pozostaje na tym poziomie, nie jest mierzalna, a więc nie da się jej przypisać do roli, zespołu czy systemu.
Aby ambicję uczynić mierzalną, należy ją najpierw podzielić na warstwy: wizję (dlaczego jakość liczy się teraz), vision state (jak organizacja będzie wyglądać za kilka lat), target (konkretny poziom w nadchodzącym okresie) oraz target state (co wtedy naprawdę działa inaczej w codziennym procesie). Dopiero na tym ostatnim poziomie widać, co organizacja musi umieć, aby tam dojść.
Podniesienie jakości oznacza dziś coś innego niż dziesięć lat temu, ponieważ część pracy kontrolnej z definicji nie musi już być pracą ludzką. Przy sprawdzaniu jakości przenikają się trzy rodzaje pracy:
W jednej firmie pierwsza kategoria została już w dużej mierze przeniesiona, a kontrolerzy jakości zajmują się głównie drugą kategorią. W innej firmie każda reguła jest wciąż kontrolowana ręcznie, nie dlatego, że to szybsze lub lepsze, ale dlatego, że nikt nie ustalił, jaka część pracy faktycznie może zostać przeniesiona, a jaka z innych powodów musi pozostać przy ludziach. Ta różnica rzadko wynika z technologii. Wynika z tego, czy organizacja zna swoją własną pracę jakościową: jakie kroki, z jakimi danymi, według jakiej reguły.
Zanim praca jakościowa może zostać przesunięta, organizacja musi być w stanie wykazać coś na kilku wymiarach: jasne normy jakości, dane o pochodzeniu odchyleń, które można prześledzić, proces, który jest zapisany, a nie tylko istnieje w głowach ludzi, prawa decyzyjne, które jasno określają, kto może zatwierdzić odchylenie, oraz nadzór, który może wyjaśnić, dlaczego coś zostało odrzucone. Bez tej podstawy "podniesienie jakości" pozostaje intencją, a nie target state.
Tych osiem wymiarów razem tworzy gotowość organizacji. Tam, gdzie organizacja jest już daleko na jednym wymiarze — na przykład w zapisywaniu norm — na innym, takim jak możliwość śledzenia danych, może nie być w stanie powiedzieć praktycznie niczego. To rozproszenie jest właśnie powodem, dla którego ogólne stwierdzenie "jesteśmy na to gotowi" mówi bardzo mało.
Między ambicją a wykonaniem znajduje się pięć momentów, w których organizacja musi zadać sobie pytanie, czy naprawdę może iść dalej: czy norma jest wystarczająco precyzyjna, czy dane są wystarczająco wiarygodne, czy przypisano prawo decyzyjne, czy zorganizowano nadzór i czy istnieje sposób wycofania się, jeśli coś nie działa. Każda pominięta gate powraca później jako problem, którego nikt nie przewidział — najczęściej w formie incydentu jakościowego, który można było przechwycić, gdyby rola odpowiedzialna za to już była wyznaczona.
Ambicja jakościowa nie przekłada się automatycznie na schemat organizacyjny. Kto ocenia odchylenie, którego system nie może zaklasyfikować? Kto jest odpowiedzialny za samą normę, niezależnie od kontroli jej przestrzegania? Kto może przepuścić odchylenie jakościowe i pod jakim warunkiem? Te pytania są zbliżone do pytań, które pojawiają się także przy ograniczaniu zależności od niewielkiej liczby kluczowych osób — jakość, która istnieje tylko w głowach dwóch doświadczonych osób, z definicji nie jest mierzalna na poziomie organizacji.
Ambicja się powiodła, gdy można wykazać trzy rzeczy: target state osiągnięty w z góry uzgodnionym punkcie pomiarowym, role, które faktycznie decydują o odchyleniach, a nie tylko je rejestrują, oraz uwolnioną zdolność, która wyraźnie przesunęła się z powtarzalnej pracy kontrolnej na ustalanie i korygowanie norm. Ten ostatni punkt łączy się z pytaniem, jak organizacja rośnie bez zatrudniania dodatkowego personelu, ponieważ uwolnione godziny w pracy jakościowej można wykorzystać gdzie indziej bez zwiększania liczby zatrudnionych osób. Jaka praca w Państwa organizacji tego dotyczy i czy decyzja o tym podlega własnym wymogom prawnym dotyczącym decyzji personalnych, to kwestia, którą organizacja musi rozstrzygnąć sama; ten tekst nie podejmuje tej decyzji za Państwa.
Ambicja jest często formułowana zbyt szeroko dla okresu, w którym ma zostać zrealizowana. "Podniesienie jakości" w ciągu roku może być nierealne, jeśli dane leżące u podstaw nie są jeszcze możliwe do śledzenia; wtedy potrzebne jest fazowanie, zanim target state stanie się realistyczny. Czasami ambicja jest też oddzielona od szerszej wizji firmy, podczas gdy przydatne byłoby najpierw uczynić samą wizję mierzalną, zanim taka podambicja jak jakość znajdzie w niej swoje miejsce. A kto chce podnieść jakość w nowym rynku lub nowym segmencie, dobrze zrobi, sprawdzając, jakich innych capabilities wymaga wejście na nowy rynek, ponieważ norma jakości tam rzadko jest taka sama jak norma dotychczasowa.
Na pytanie leżące u podstaw — jaka część pracy jakościowej w Państwa firmie naprawdę może zostać przejęta przez AI, jaka część wymaga nadzoru, a jaka pozostaje pracą ludzką — odpowiada się dla każdego zadania za pomocą werkscan FTE TO AI. Kto najpierw chce wiedzieć, jak organizacja stoi na tych ośmiu wymiarach, może wykonać bezpłatny gereedheidscheck: osiem krótkich pytań, jedno na wymiar, z obrazem tego, gdzie są Państwo najdalej, a gdzie najmniej daleko. Pełny ambitietoets, z czterema warstwami i pięcioma confidence gates w szczegółach, jest w przygotowaniu.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.