Johtoryhmä sanoo: "laadun on parannuttava." Kaikki pöydän ääressä nyökkäävät, ja jokainen tarkoittaa jotain eri asiaa. Yksi johtaja ajattelee vähemmän valituksia, toinen vähemmän korjaustyötä, kolmas auditointipistemäärää, joka on pysynyt samalla tasolla jo kaksi vuotta. Niin kauan kuin tavoite pysyy tällä tasolla, se ei ole mitattavissa eikä sitä siksi voi osoittaa tietylle roolille, tiimille tai järjestelmälle.
Jotta tavoitteesta tulisi mitattava, se on ensin jaettava kerroksiin: visio (miksi laatu on nyt tärkeää), vision state (miltä organisaatio näyttää muutaman vuoden kuluttua), target (konkreettinen taso lähitulevaisuudessa) ja target state (mikä käytännössä toimii toisin päivittäisessä prosessissa). Vasta viimeisellä tasolla käy ilmi, mitä organisaation on osattava päästäkseen sinne.
Laadun parantaminen tarkoittaa nykyään eri asiaa kuin kymmenen vuotta sitten, sillä osa valvontatyöstä ei enää ole automaattisesti ihmisen tehtävä. Laadun tarkastamisessa kietoutuu yhteen kolme työn lajia:
Yhdessä yrityksessä ensimmäinen kategoria on jo suurelta osin siirretty, ja laadunvalvojat tekevät pääasiassa toista kategoriaa. Toisessa yrityksessä jokainen rivi tarkastetaan yhä käsin, ei siksi että se olisi nopeampaa tai parempaa, vaan koska kukaan ei ole selvittänyt, mikä osa työstä todella voidaan siirtää ja mikä osa on muista syistä jätettävä ihmisille. Tämä ero ei useinkaan ole teknologiassa. Se on siinä, tunteeko organisaatio oman laatutyönsä: mitkä vaiheet, millä datalla, minkä säännön mukaan.
Ennen kuin laatutyö voi siirtyä, organisaation on pystyttävä osoittamaan jotain useassa ulottuvuudessa: selkeät laatunormit, jäljitettävissä oleva data siitä, missä poikkeamat syntyvät, prosessi joka on kirjattu eikä vain ihmisten päissä, päätösoikeudet jotka osoittavat kuka saa hyväksyä poikkeaman, sekä valvonta joka pystyy selittämään miksi jotain on hylätty. Ilman tätä perustaa "laadun parantaminen" jää aikomukseksi eikä muutu target stateksi.
Nämä kahdeksan ulottuvuutta muodostavat yhdessä organisaation valmiuden. Missä organisaatio on jo pitkällä yhdessä ulottuvuudessa — esimerkiksi normien kirjaamisessa — siinä se ei ehkä pysty sanomaan juuri mitään toisesta, kuten datan jäljitettävyydestä. Juuri tämä hajonta on syy siihen, miksi yleisluontoinen väite "olemme valmiita" kertoo vain vähän.
Kunnianhimoisen tavoitteen ja toteutuksen välillä on viisi hetkeä, jolloin organisaation on kysyttävä itseltään, voiko se todella jatkaa eteenpäin: onko normi riittävän tarkka, onko data riittävän luotettavaa, onko päätösoikeus osoitettu, onko valvonta järjestetty, ja onko olemassa tapa perääntyä, jos jokin ei toimi. Jokainen ohitettu gate palaa myöhemmin ongelmana, jota kukaan ei nähnyt tulevan — useimmiten laatupoikkeamana, joka olisi voitu välttää, jos siitä vastuussa ollut rooli olisi jo ollut nimetty.
Laatutavoite ei muutu automaattisesti organisaatiokaavioksi. Kuka arvioi poikkeaman, jota järjestelmä ei osaa käsitellä? Kuka vastaa itse normista, erillään sen noudattamisen valvonnasta? Kuka saa päästää laatupoikkeaman läpi, ja millä ehdolla? Nämä kysymykset ovat lähellä kysymyksiä, joita käsitellään myös pienen avainhenkilöjoukon riippuvuuden vähentämisessä — laatu, joka on olemassa vain kahden kokeneen ihmisen päässä, ei ole määritelmällisesti mitattavissa organisaatiotasolla.
Tavoite on onnistunut heti kun voitte osoittaa kolme asiaa: target state joka on saavutettu ennalta sovitussa mittauspisteessä, roolit jotka todella päättävät poikkeamista pelkän kirjaamisen sijaan, sekä vapautunutta kapasiteettia joka on näkyvästi siirtynyt toistuvasta valvontatyöstä normien määrittämiseen ja päivittämiseen. Viimeksi mainittu liittyy kysymykseen siitä, miten organisaatio kasvaa ilman lisähenkilöstön palkkaamista, sillä laatutyössä vapautuneita tunteja voidaan käyttää muualla ilman että henkilöstömäärä kasvaa. Mikä työ tämä koskee teidän organisaatiossanne, ja kuuluuko päätös siitä omien henkilöstöpäätöksiä koskevien lakisääteisten vaatimusten piiriin, on organisaation itsensä ratkaistava; tämä kirjoitus ei tee kyseistä punnintaa puolestanne.
Tavoite muotoillaan usein liian suureksi siihen aikaan nähden, jossa se on saavutettava. "Laadun parantaminen" vuodessa voi olla mahdotonta, jos taustalla oleva data ei vielä ole jäljitettävissä; silloin tarvitaan vaiheistusta ennen kuin target state muuttuu realistiseksi. Tavoite myös irrotetaan joskus yrityksen laajemmasta visiosta, vaikka olisi hyödyllistä ensin tehdä itse visiosta mitattava ennen kuin osatavoite kuten laatu saa siinä paikkansa. Ja se, joka haluaa parantaa laatua uudella markkinalla tai uudessa segmentissä, tekee viisaasti selvittäessään, mitä muita capabilityja uudelle markkinalle siirtyminen vaatii, sillä laadun normi harvoin vastaa siellä olemassa olevaa normia.
Taustalla oleva kysymys — mikä osa yrityksenne laatutyöstä on todella siirrettävissä AI:lle, mikä osa vaatii valvontaa ja mikä osa jää ihmisen tehtäväksi — vastataan tehtäväkohtaisesti FTE TO AI:n työskentelyanalyysillä. Se, joka haluaa ensin tietää missä organisaatio on näiden kahdeksan ulottuvuuden osalta, voi tehdä ilmaisen valmiustarkistuksen: kahdeksan lyhyttä kysymystä, yksi per ulottuvuus, jotka antavat kuvan siitä missä olette pisimmällä ja missä vähiten pitkällä. Täydellinen tavoitetesti, jossa neljä kerrosta ja viisi confidence gatea käydään yksityiskohtaisesti läpi, on tekeillä.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.