Una direzione dice: "la qualità deve salire." Tutti al tavolo annuiscono, e ognuno intende qualcosa di diverso. Un direttore pensa a meno reclami, un altro a meno lavoro di correzione, un terzo a un punteggio di audit che resta fermo allo stesso livello da due anni. Finché l'ambizione rimane a quel livello, non è misurabile e quindi nemmeno attribuibile a un ruolo, un team o un sistema.
Per rendere l'ambizione misurabile, essa deve prima essere suddivisa in livelli: una visione (perché la qualità conta ora), una vision state (come si presenta l'organizzazione tra qualche anno), un target (il livello concreto entro il prossimo periodo) e una target state (cosa funziona effettivamente in modo diverso nel processo quotidiano). Solo a quest'ultimo livello diventa visibile cosa deve saper fare l'organizzazione per arrivarci.
Aumentare la qualità significa oggi qualcosa di diverso rispetto a dieci anni fa, perché una parte del lavoro di controllo non è più per definizione lavoro umano. Nel verificare la qualità si intrecciano tre tipi di lavoro:
In un'azienda la prima categoria è già stata in gran parte spostata, con i controllori di qualità che si occupano soprattutto della seconda categoria. In un'altra azienda ogni regola viene ancora controllata manualmente, non perché sia più veloce o migliore, ma perché nessuno ha stabilito quale parte del lavoro si possa effettivamente spostare e quale parte debba rimanere alle persone per altri motivi. Questa differenza raramente risiede nella tecnologia. Risiede nel fatto che l'organizzazione conosca o meno il proprio lavoro di qualità: quali passaggi, con quali dati, secondo quale regola.
Prima che il lavoro di qualità possa spostarsi, un'organizzazione deve poter dimostrare qualcosa su alcune dimensioni: norme di qualità chiare, dati tracciabili su dove nascono le deviazioni, un processo documentato invece che custodito nelle teste delle persone, diritti decisionali che chiariscono chi può approvare una deviazione, e una supervisione in grado di spiegare perché qualcosa è stato respinto. Senza questa base, "aumentare la qualità" resta un'intenzione invece di una target state.
Queste otto dimensioni formano insieme la prontezza dell'organizzazione. Dove l'organizzazione è già avanti su una dimensione — ad esempio nella documentazione delle norme — su un'altra, come la tracciabilità dei dati, può non essere ancora in grado di esprimersi. Questa disomogeneità è precisamente il motivo per cui un'affermazione generica come "siamo pronti" dice poco.
Tra l'ambizione e l'esecuzione si collocano cinque momenti in cui l'organizzazione deve chiedersi se può davvero proseguire: la norma è abbastanza precisa, i dati sono sufficientemente affidabili, il diritto decisionale è assegnato, la supervisione è organizzata, ed esiste un modo per tornare indietro se qualcosa non funziona. Ogni gate saltato riemerge più tardi come un problema che nessuno aveva previsto — di solito sotto forma di un incidente di qualità che avrebbe potuto essere gestito se il ruolo responsabile fosse già stato designato.
Un'ambizione di qualità non si traduce automaticamente in un organigramma. Chi valuta una deviazione che il sistema non riesce a classificare? Chi è responsabile della norma stessa, a prescindere dal controllo del rispetto? Chi può lasciar passare una deviazione di qualità, e a quale condizione? Queste domande sono vicine a quelle che si pongono anche nel limitare la dipendenza da un piccolo numero di persone chiave — una qualità che risiede solo nella testa di due persone esperte non è per definizione misurabile a livello organizzativo.
L'ambizione è riuscita non appena può dimostrare tre cose: una target state raggiunta su un punto di misurazione concordato in anticipo, ruoli che decidono effettivamente sulle deviazioni invece di limitarsi a registrarle, e una capacità liberata che si è visibilmente spostata dal lavoro di controllo ripetitivo alla definizione e revisione delle norme. Quest'ultimo punto tocca la questione di come un'organizzazione cresca senza assumere personale aggiuntivo, poiché le ore liberate nel lavoro di qualità possono essere impiegate altrove senza che l'organico aumenti. Quale lavoro nella sua organizzazione sia interessato, e se la decisione in merito rientri nei propri obblighi di legge relativi alle decisioni sul personale, spetta all'organizzazione stessa; questo articolo non compie tale valutazione al posto suo.
L'ambizione viene spesso formulata in modo troppo ampio per il periodo in cui deve essere raggiunta. "Aumentare la qualità" entro un anno può essere irrealizzabile se i dati sottostanti non sono ancora tracciabili; in tal caso è necessaria una suddivisione in fasi prima che la target state diventi realistica. A volte l'ambizione viene anche staccata dalla visione più ampia dell'azienda, mentre è proprio utile rendere misurabile la visione stessa prima che un'ambizione parziale come la qualità vi trovi una collocazione. E chi vuole aumentare la qualità all'interno di un nuovo mercato o segmento, farebbe bene a esaminare quali altre capability richieda l'ingresso in un nuovo mercato, poiché lì la norma di qualità raramente coincide con quella esistente.
La domanda di fondo — quale parte del lavoro di qualità nella sua azienda possa davvero essere ripresa dall'AI, quale parte richieda supervisione e quale parte resti lavoro umano — trova risposta compito per compito con la werkscan di FTE TO AI. Chi desidera prima sapere a che punto si trova l'organizzazione sulle otto dimensioni, può eseguire la verifica di prontezza gratuita: otto domande brevi, una per dimensione, con un quadro di dove è più avanti e dove è meno avanti. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli e i cinque confidence gate nel dettaglio, è in fase di sviluppo.
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