Eine Geschäftsführung sagt: „die Qualität muss hoch.“ Alle am Tisch nicken, und jeder meint etwas anderes. Der eine Direktor denkt an weniger Beschwerden, der andere an weniger Nachbesserungsarbeit, ein Dritter an einen Audit-Score, der seit zwei Jahren auf demselben Niveau verharrt. Solange der Anspruch auf diesem Niveau bleibt, ist er nicht messbar und damit auch keiner Rolle, keinem Team und keinem System zuzuordnen.
Um den Anspruch messbar zu machen, muss er zunächst in Schichten aufgeteilt werden: eine Vision (warum Qualität jetzt zählt), ein Vision State (wie die Organisation in einigen Jahren aussieht), ein Target (das konkrete Niveau innerhalb der kommenden Periode) und ein Target State (was dann im Tagesgeschäft tatsächlich anders funktioniert). Erst auf diesem letzten Niveau wird sichtbar, was die Organisation können muss, um dorthin zu gelangen.
Qualität erhöhen bedeutet heute etwas anderes als vor zehn Jahren, weil ein Teil der Kontrollarbeit nicht mehr per Definition Menschenwerk ist. Bei der Qualitätsprüfung laufen drei Arten von Arbeit durcheinander:
Beim einen Unternehmen ist die erste Kategorie bereits größtenteils verlagert, wobei Qualitätsprüfer sich vor allem der zweiten Kategorie widmen. Beim anderen Unternehmen wird noch jede Regel manuell geprüft, nicht weil das schneller oder besser ist, sondern weil niemand festgestellt hat, welcher Teil der Arbeit sich tatsächlich verlagern lässt und welcher Teil aus anderen Gründen bei Menschen bleiben muss. Dieser Unterschied liegt selten in der Technologie. Er liegt daran, ob die Organisation ihre eigene Qualitätsarbeit kennt: welche Schritte, mit welchen Daten, nach welcher Regel.
Bevor sich Qualitätsarbeit verschieben kann, muss eine Organisation auf mehreren Dimensionen etwas nachweisen können: klare Qualitätsnormen, nachvollziehbare Daten darüber, wo Abweichungen entstehen, einen Prozess, der festgelegt ist statt nur in Köpfen zu existieren, Entscheidungsrechte, die klarmachen, wer eine Abweichung genehmigen darf, und eine Aufsicht, die erklären kann, warum etwas abgelehnt wurde. Ohne diese Grundlage bleibt „Qualität erhöhen“ eine Absicht statt ein Target State.
Diese acht Dimensionen bilden zusammen die Bereitschaft der Organisation. Wo die Organisation bei der einen Dimension schon weit ist — zum Beispiel beim Festlegen von Normen —, kann sie bei einer anderen, etwa der Nachvollziehbarkeit von Daten, kaum eine Aussage treffen. Diese Streuung ist genau der Grund, warum eine pauschale Aussage wie „wir sind bereit“ wenig aussagt.
Zwischen Anspruch und Umsetzung liegen fünf Momente, an denen sich die Organisation fragen muss, ob sie wirklich weiterkommen kann: Ist die Norm scharf genug, sind die Daten verlässlich genug, ist das Entscheidungsrecht zugewiesen, ist die Aufsicht eingerichtet, und gibt es eine Möglichkeit, zurückzurudern, wenn etwas nicht funktioniert? Jedes Gate, das übersprungen wird, kommt später als Problem zurück, das niemand hat kommen sehen — meist in Form eines Qualitätsvorfalls, der hätte aufgefangen werden können, wenn die dafür verantwortliche Rolle bereits benannt gewesen wäre.
Ein Qualitätsanspruch übersetzt sich nicht automatisch in ein Organigramm. Wer beurteilt eine Abweichung, die das System nicht einordnen kann? Wer ist für die Norm selbst verantwortlich, losgelöst von der Kontrolle ihrer Einhaltung? Wer darf eine Qualitätsabweichung durchgehen lassen, und unter welcher Bedingung? Diese Fragen liegen nahe an Fragen, die auch bei der Begrenzung der Abhängigkeit von einer kleinen Zahl von Schlüsselpersonen eine Rolle spielen — Qualität, die nur in den Köpfen von zwei erfahrenen Mitarbeitern steckt, ist per Definition auf Organisationsebene nicht messbar.
Der Anspruch ist erfüllt, sobald Sie drei Dinge zeigen können: einen Target State, der an einem vorab vereinbarten Messpunkt erreicht wurde, Rollen, die tatsächlich über Abweichungen entscheiden statt sie nur zu erfassen, und eine freigesetzte Kapazität, die sichtbar von wiederholter Kontrollarbeit hin zum Festlegen und Anpassen von Normen verschoben wurde. Letzteres berührt die Frage, wie eine Organisation wächst, ohne zusätzliches Personal einzustellen, denn freigesetzte Stunden in der Qualitätsarbeit können anderweitig eingesetzt werden, ohne dass die Personalstärke zunimmt. Welche Arbeit in Ihrer Organisation das betrifft und ob die Entscheidung darüber unter die eigenen gesetzlichen Anforderungen an Personalentscheidungen fällt, ist Sache der Organisation selbst; diese Abwägung nimmt Ihnen dieser Beitrag nicht ab.
Der Anspruch wird oft zu groß formuliert für die Periode, in der er erreicht werden soll. „Qualität erhöhen“ innerhalb eines Jahres kann unerreichbar sein, wenn die zugrunde liegenden Daten noch nicht nachvollziehbar sind; dann ist eine Phasierung nötig, bevor der Target State realistisch wird. Auch wird der Anspruch manchmal von der breiteren Vision des Unternehmens losgelöst, während es gerade nützlich ist, zunächst die Vision selbst messbar zu machen, bevor ein Teilanspruch wie Qualität dort einen Platz erhält. Und wer die Qualität in einem neuen Markt oder Segment erhöhen möchte, tut gut daran zu prüfen, welche weiteren Capabilities das Betreten eines neuen Marktes erfordert, denn die Qualitätsnorm liegt dort selten auf gleichem Niveau wie die bestehende Norm.
Die zugrunde liegende Frage — welcher Teil der Qualitätsarbeit in Ihrem Unternehmen tatsächlich von KI übernommen werden kann, welcher Teil Aufsicht erfordert und welcher Teil Menschenwerk bleibt — wird pro Aufgabe mit dem Werkscan von FTE TO AI beantwortet. Wer zunächst wissen möchte, wo die Organisation bei den acht Dimensionen steht, kann den kostenlosen Bereitschaftscheck machen: acht kurze Fragen, eine pro Dimension, mit einem Bild davon, wo Sie am weitesten und wo Sie am wenigsten weit sind. Der vollständige Anspruchstest, mit den vier Schichten und den fünf Confidence Gates im Detail, befindet sich im Aufbau.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.