O conducere spune: "calitatea trebuie să crească." Toată lumea la masă dă din cap, și fiecare înțelege altceva. Un director se gândește la mai puține plângeri, altul la mai puțină muncă de rectificare, un al treilea la un scor de audit care rămâne blocat la același nivel de doi ani. Atâta timp cât ambiția rămâne la acest nivel, ea nu este măsurabilă și deci nici nu poate fi atribuită unui rol, unei echipe sau unui sistem.
Pentru a face ambiția măsurabilă, ea trebuie mai întâi descompusă în straturi: o viziune (de ce contează calitatea acum), o stare de viziune (cum arată organizația peste câțiva ani), un target (nivelul concret în perioada următoare) și o stare țintă (ce anume funcționează cu adevărat diferit în procesul zilnic). Abia la acest ultim nivel devine vizibil ce trebuie să poată face organizația pentru a ajunge acolo.
Creșterea calității înseamnă astăzi altceva decât acum zece ani, deoarece o parte din munca de control nu mai este prin definiție muncă umană. La verificarea calității se întrepătrund trei tipuri de muncă:
Într-o companie, prima categorie a fost deja mutată în mare parte, controlorii de calitate ocupându-se în principal de a doua categorie. În altă companie, fiecare regulă este încă verificată manual, nu pentru că ar fi mai rapid sau mai bine, ci pentru că nimeni nu a stabilit ce parte din muncă se poate cu adevărat muta și ce parte trebuie să rămână la oameni din alte motive. Această diferență se află rareori în tehnologie. Ea se află în faptul dacă organizația își cunoaște propria muncă de calitate: ce pași, cu ce date, conform cărei reguli.
Înainte ca munca de calitate să poată fi transferată, o organizație trebuie să poată demonstra ceva pe mai multe dimensiuni: norme de calitate clare, date trasabile despre unde apar abaterile, un proces documentat în loc să existe doar în capetele oamenilor, drepturi decizionale care clarifică cine poate aproba o abatere, și supraveghere care poate explica de ce ceva a fost respins. Fără această bază, "creșterea calității" rămâne o intenție, nu o stare țintă.
Aceste opt dimensiuni formează împreună pregătirea organizației. Acolo unde organizația este deja avansată pe o dimensiune — de exemplu la documentarea normelor — pe o alta, precum trasabilitatea datelor, abia poate face vreo afirmație. Această dispersie este exact motivul pentru care o afirmație generală precum "suntem pregătiți" spune prea puțin.
Între ambiție și execuție se află cinci momente în care organizația trebuie să se întrebe dacă poate cu adevărat continua: este norma suficient de clară, sunt datele suficient de fiabile, este atribuit dreptul decizional, este organizată supravegherea, și există o modalitate de a reveni dacă ceva nu funcționează. Fiecare gate care este sărit revine mai târziu ca o problemă pe care nimeni nu a văzut-o venind — de obicei sub forma unui incident de calitate care ar fi putut fi prevenit dacă rolul responsabil pentru asta ar fi fost deja desemnat.
O ambiție de calitate nu se traduce automat într-o organigramă. Cine evaluează o abatere pe care sistemul nu o poate încadra? Cine este responsabil pentru norma în sine, separat de controlul respectării ei? Cine poate lăsa să treacă o abatere de calitate, și în ce condiție? Aceste întrebări se apropie de întrebările care apar și la limitarea dependenței de un număr mic de persoane-cheie — o calitate care există doar în mintea a doi oameni experimentați nu este prin definiție măsurabilă la nivel de organizație.
Ambiția a reușit din momentul în care puteți arăta trei lucruri: o stare țintă atinsă la un punct de măsurare convenit dinainte, roluri care decid cu adevărat asupra abaterilor în loc să doar le înregistreze, și o capacitate eliberată care s-a mutat vizibil de la munca repetitivă de control către stabilirea și ajustarea normelor. Acest ultim aspect atinge întrebarea despre cum o organizație crește fără a angaja personal suplimentar, pentru că orele eliberate în munca de calitate pot fi folosite în altă parte fără ca efectivul să crească. Ce muncă din organizația dumneavoastră este vizată, și dacă decizia respectivă se încadrează în propriile cerințe legale pentru decizii de personal, rămâne la latitudinea organizației; acest articol nu face această evaluare în locul dumneavoastră.
Ambiția este adesea formulată prea amplu pentru perioada în care trebuie atinsă. "Creșterea calității" într-un an poate fi irealizabilă dacă datele subiacente nu sunt încă trasabile; atunci este necesară eșalonarea înainte ca starea țintă să devină realistă. De asemenea, ambiția este uneori desprinsă de viziunea mai amplă a companiei, în timp ce este util să faceți mai întâi viziunea în sine măsurabilă înainte ca o ambiție parțială precum calitatea să își găsească locul în ea. Iar cine dorește să crească calitatea pe o piață sau un segment nou face bine să analizeze ce alte capabilities necesită intrarea pe o piață nouă, căci norma de calitate acolo rareori coincide cu norma existentă.
Întrebarea de fond — ce parte din munca de calitate din compania dumneavoastră poate fi într-adevăr preluată de AI, ce parte necesită supraveghere și ce parte rămâne muncă umană — primește răspuns pe sarcină cu ajutorul scanării muncii de la FTE TO AI. Cine dorește mai întâi să știe unde se situează organizația pe cele opt dimensiuni poate face testul gratuit de pregătire: opt întrebări scurte, una pentru fiecare dimensiune, cu o imagine a unde sunteți cel mai avansat și unde sunteți cel mai puțin avansat. Testul complet al ambiției, cu cele patru straturi și cele cinci confidence gates în detaliu, este în construcție.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.