En direktion siger: "kvaliteten skal op." Alle rundt om bordet nikker, og alle mener noget forskelligt. Den ene direktør tænker på færre klager, den anden på mindre efterarbejde, en tredje på en revisionsscore der har ligget på samme niveau i to år. Så længe ambitionen bliver på det niveau, er den ikke målbar og dermed heller ikke muligt at tildele til en rolle, et team eller et system.
For at gøre ambitionen målbar skal den først opdeles i lag: en vision (hvorfor kvalitet tæller nu), en vision state (hvordan organisationen ser ud om nogle år), et target (det konkrete niveau inden for den kommende periode) og en target state (hvad der reelt fungerer anderledes i den daglige proces). Først på det sidste niveau bliver det synligt, hvad organisationen skal kunne for at nå dertil.
At forbedre kvalitet betyder i dag noget andet end for ti år siden, fordi en del af kontrolarbejdet ikke længere per definition er menneskeligt arbejde. Ved afprøvning af kvalitet løber tre slags arbejde sammen:
I den ene virksomhed er den første kategori allerede for det meste flyttet, med kvalitetskontrollører der primært udfører den anden kategori. I den anden virksomhed bliver hver eneste regel stadig kontrolleret manuelt, ikke fordi det er hurtigere eller bedre, men fordi ingen har fastslået hvilken del af arbejdet der reelt kan flyttes, og hvilken del der af andre grunde skal forblive hos mennesker. Den forskel ligger sjældent i teknologien. Den ligger i, om organisationen kender sit eget kvalitetsarbejde: hvilke trin, med hvilke data, efter hvilken regel.
Før kvalitetsarbejde kan flyttes, skal en organisation kunne påvise noget på en række dimensioner: klare kvalitetsnormer, sporbare data om hvor afvigelser opstår, en proces der er dokumenteret i stedet for i hovederne, beslutningsrettigheder der gør klart hvem der må godkende en afvigelse, og tilsyn der kan forklare hvorfor noget er blevet afvist. Uden det grundlag forbliver "kvalitet forbedre" en hensigt i stedet for en target state.
Disse otte dimensioner udgør tilsammen organisationens parathed. Hvor organisationen allerede er langt fremme på den ene dimension — for eksempel i at dokumentere normer — kan den på en anden, som sporbarhed af data, næppe udtale sig endnu. Den spredning er netop hvorfor en generel udtalelse som "vi er klar" siger meget lidt.
Mellem ambition og udførelse ligger fem øjeblikke, hvor organisationen må spørge sig selv, om den reelt kan gå videre: er normen skarp nok, er dataene pålidelige nok, er beslutningsretten tildelt, er tilsynet indrettet, og findes der en måde at rulle tilbage på, hvis noget ikke fungerer. Hver gate der springes over, kommer senere tilbage som et problem ingen havde set komme — som regel i form af en kvalitetshændelse der kunne være blevet opfanget, hvis den rolle der var ansvarlig for det, allerede var udpeget.
En kvalitetsambition oversætter sig ikke automatisk til et organigram. Hvem vurderer en afvigelse systemet ikke kan placere? Hvem er ansvarlig for selve normen, adskilt fra kontrollen af overholdelse? Hvem må lade en kvalitetsafvigelse passere, og under hvilken betingelse? Disse spørgsmål ligger tæt på spørgsmål der også gør sig gældende ved at begrænse afhængighed af et lille antal nøglepersoner — kvalitet der kun findes i hovederne på to erfarne medarbejdere, er per definition ikke målbar på organisationsniveau.
Ambitionen er lykkedes, så snart De kan vise tre ting: en target state der er nået på et forudaftalt målepunkt, roller der reelt beslutter om afvigelser i stedet for blot at registrere dem, og en frigjort kapacitet der synligt er flyttet fra gentaget kontrolarbejde til fastsættelse og justering af normer. Det sidste berører spørgsmålet om, hvordan en organisation vokser uden at ansætte ekstra personale, for frigjorte timer i kvalitetsarbejde kan bruges andre steder uden at bemandingen øges. Hvilket arbejde i Deres organisation det drejer sig om, og om beslutningen herom falder ind under egne lovmæssige krav til personalebeslutninger, er op til organisationen selv; den afvejning foretager denne artikel ikke for Dem.
Ambitionen bliver ofte formuleret for stort i forhold til den periode, den skal nås inden for. "Kvalitet forbedre" inden for et år kan være uopnåeligt, hvis de underliggende data endnu ikke er sporbare; så er faseinddeling nødvendig før target state bliver realistisk. Ambitionen bliver også nogle gange løsrevet fra virksomhedens bredere vision, mens det netop er nyttigt først at gøre selve visionen målbar, før en delambition som kvalitet får en plads deri. Og den der vil forbedre kvalitet inden for et nyt marked eller segment, gør klogt i at se på hvilke andre capabilities det kræver at betræde et nyt marked, for normen for kvalitet ligger dér sjældent på linje med den eksisterende norm.
Det underliggende spørgsmål — hvilken del af kvalitetsarbejdet i Deres virksomhed der reelt kan overtages af AI, hvilken del der kræver tilsyn, og hvilken del der forbliver menneskeligt arbejde — besvares opgave for opgave med arbejdsscanningen fra FTE TO AI. Den der først vil vide, hvor organisationen står på de otte dimensioner, kan tage den gratis parathedscheck: otte korte spørgsmål, ét per dimension, med et billede af hvor De er længst fremme, og hvor De er mindst langt. Den fulde ambitionstest, med de fire lag og de fem confidence gates i detaljer, er under udarbejdelse.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.