Едно ръководство казва: „качеството трябва да се повиши.“ Всички на масата кимат, и всеки има предвид нещо различно. Един директор мисли за по-малко жалби, друг за по-малко коригираща работа, трети за резултат от одит, който вече две години стои на едно и същото ниво. Докато амбицията остава на това ниво, тя не е измерима и следователно не може да бъде възложена на роля, екип или система.
За да се направи амбицията измерима, тя трябва първо да се разбие на слоеве: визия (защо качеството има значение сега), vision state (как изглежда организацията след няколко години), target (конкретното ниво в рамките на следващия период) и target state (какво тогава действително работи по-различно в ежедневния процес). Само на това последно ниво става видимо какво трябва да може организацията, за да стигне дотам.
Повишаването на качеството означава днес нещо различно от преди десет години, защото част от контролната работа вече не е по дефиниция работа за хора. При проверката на качеството три вида работа се преплитат:
В една компания първата категория вече е в голяма степен изместена, а контрольорите на качество се занимават предимно с втората категория. В друга компания все още всяко правило се проверява ръчно, не защото това е по-бързо или по-добро, а защото никой не е установил каква част от работата действително може да се измести и каква част трябва по други причини да остане при хората. Тази разлика рядко се дължи на технологията. Тя се дължи на това дали организацията познава собствената си работа по качество: кои стъпки, с какви данни, по какво правило.
Преди работата по качеството да може да се измести, организацията трябва да може да покаже нещо по редица измерения: ясни стандарти за качество, проследими данни за къде възникват отклоненията, процес, който е документиран, а не само в главите на хората, права за вземане на решения, които изясняват кой може да одобри отклонение, и надзор, който може да обясни защо нещо е отхвърлено. Без тази основа „повишаване на качеството“ остава намерение, а не target state.
Тези осем измерения заедно образуват готовността на организацията. Там, където организацията вече е далеко напреднала по едно измерение — например в документирането на стандарти — тя може по друго, например проследимостта на данните, все още почти да не може да направи изявление. Тази разпръснатост е точно причината, поради която общо изявление като „ние сме готови“ казва малко.
Между амбицията и изпълнението има пет момента, в които организацията трябва да си зададе въпроса дали действително може да продължи напред: достатъчно точен ли е стандартът, достатъчно надеждни ли са данните, разпределено ли е правото за вземане на решения, изграден ли е надзорът, и има ли начин да се отстъпи назад, ако нещо не работи. Всеки gate, който се пропусне, се появява по-късно като проблем, който никой не е предвидил — обикновено под формата на инцидент с качеството, който би могъл да бъде овладян, ако ролята, отговорна за това, вече беше определена.
Амбицията за качество не се превежда автоматично в организационна схема. Кой преценява отклонение, което системата не може да класифицира? Кой носи отговорност за самия стандарт, отделно от контрола за спазването му? Кой има право да пропусне отклонение в качеството, и при какво условие? Тези въпроси стоят близо до въпросите, които възникват и при ограничаването на зависимостта от малка група ключови хора — качество, което съществува само в главите на двама опитни хора, по дефиниция не е измеримо на организационно ниво.
Амбицията е успешна, щом можете да покажете три неща: target state, който е достигнат на предварително договорена точка на измерване, роли, които действително решават относно отклонения, вместо само да ги регистрират, и освободен капацитет, който видимо е преместен от повтаряща се контролна работа към установяването и коригирането на стандарти. Последното се докосва до въпроса как организация расте без да наема допълнителен персонал, защото освободени часове в работата по качество могат да се използват другаде без увеличаване на състава. Каква работа във вашата организация се отнася до това, и дали решението за това попада под собствените законови изисквания за решения относно персонала, е въпрос на самата организация; тази преценка не се прави от този текст вместо вас.
Амбицията често се формулира твърде мащабно за периода, в който трябва да бъде постигната. „Повишаване на качеството“ в рамките на една година може да е непостижимо, ако основните данни все още не са проследими; тогава е необходимо фазиране, преди target state да стане реалистичен. Понякога амбицията се откъсва и от по-широката визия на компанията, докато е полезно първо самата визия да се направи измерима, преди частична амбиция като качеството да получи място в нея. А който иска да повиши качеството в нов пазар или нов сегмент, добре ще направи да разгледа какви други capabilities изисква навлизането на нов пазар, защото стандартът за качество там рядко съвпада с вече съществуващия стандарт.
Основният въпрос — коя част от работата по качеството във вашата компания действително може да бъде поета от AI, коя част изисква надзор и коя част остава работа за хора — се отговаря за всяка задача поотделно чрез работния скенер на FTE TO AI. Който първо иска да знае къде стои организацията по осемте измерения, може да направи безплатната проверка на готовността: осем кратки въпроса, по един за всяко измерение, с представа къде сте най-напреднали и къде най-малко напреднали. Пълният тест на амбицията, с четирите слоя и петте confidence gates в детайли, е в процес на разработка.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.