Μια διεύθυνση εκφράζει τη φιλοδοξία "επεκτεινόμαστε διεθνώς" συχνά σε μία πρόταση, αλλά σε αυτήν κρύβονται τουλάχιστον τέσσερις διαφορετικές φιλοδοξίες. Ένα όραμα: γιατί αυτή η αγορά, γιατί τώρα. Μια κατάσταση οράματος (vision state): πώς μοιάζει ο οργανισμός όταν το πέτυχε. Ένας στόχος: ποια χώρα, ποιος τζίρος, ποια χρονική περίοδος. Και μια κατάσταση στόχου (target state): ποια χωρητικότητα, ποιοι ρόλοι και ποια δομή λήψης αποφάσεων απαιτούνται γι' αυτό. Χωρίς να ονομαστούν ξεχωριστά αυτά τα τέσσερα επίπεδα, ο ένας διευθυντής υποθέτει ότι θα ανοίξει τοπικό γραφείο, ενώ ο άλλος σκέφτεται έναν διανομέα που θα διαχειρίζεται τα πάντα τα πρώτα δύο χρόνια. Και οι δύο το αποκαλούν "διεθνή επέκταση". Και οι δύο έχουν δίκιο, και αυτό είναι το πρόβλημα.
Η διεθνής επέκταση δεν είναι μια ενέργεια, είναι ένα άθροισμα ικανοτήτων (capabilities) που ίσως δεν υπάρχουν ακόμη: μετάφραση τοπικής γνώσης αγοράς σε προσφορά, σύνταξη συμβάσεων που παραμένουν έγκυρες σε άλλο νομικό σύστημα, μια διαδικασία πωλήσεων που λειτουργεί χωρίς τις άτυπες επαφές που τη διατηρούν στην εγχώρια αγορά, γραμμές αναφοράς που επιβιώνουν σε διαφορά ώρας και γλώσσας. Οκτώ διαστάσεις ετοιμότητας επανέρχονται εδώ σταθερά: από την ποιότητα δεδομένων μέχρι τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων, από την ωριμότητα διαδικασιών μέχρι το κατά πόσο οι άνθρωποι μπορούν να δουν πέρα από το δικό τους έργο. Όπου ο οργανισμός βρίσκεται ακόμη στην αρχή στις περισσότερες διαστάσεις, η φιλοδοξία είναι προς το παρόν μια πρόθεση. Όπου τέσσερις ή πέντε διαστάσεις είναι ήδη έτοιμες, η επέκταση είναι ένα έργο με χρονοδιάγραμμα.
Η μετατόπιση δεν βρίσκεται σε ένα μεγάλο βήμα, αλλά σε μια κατανομή που διαφέρει ανά εργασία. Η διερεύνηση αγοράς — κανονισμοί, ανταγωνισμός, επίπεδα τιμών σε μια νέα χώρα — είναι σε μεγάλο βαθμό γλωσσική και εργασία εγγράφων, και ακριβώς εκεί μπορεί σήμερα μια εργασία να ανατεθεί σε ένα σύστημα. Η μετάφραση συμβάσεων και εγγράφων συμμόρφωσης μετατοπίζεται στον δεύτερο τύπο: ένα σύστημα κάνει τη δουλειά, ένας νομικός εγκρίνει ή απορρίπτει με αιτιολόγηση. Η οικοδόμηση ενός τοπικού δικτύου, η διαπραγμάτευση με έναν πρώτο εταίρο, το να νιώθεις μια κουλτούρα που δεν χωράει σε μια αναφορά — αυτό παραμένει ανθρώπινη εργασία, και θα παραμείνει έτσι προς το παρόν, όσο καλά κι αν γίνουν τα υποστηρικτικά συστήματα.
Η διαφορά μεταξύ εταιρειών που το οργανώνουν ήδη έτσι και εταιρειών που δεν το κάνουν ακόμη σπάνια βρίσκεται στην ίδια την τεχνολογία. Βρίσκεται στο αν ο οργανισμός έχει ήδη αναλύσει τις δικές του εργασίες σε επίπεδο όπου μπορείτε να πείτε ανά εργασία: αυτό είναι εργασία συστήματος, αυτό είναι εργασία επίβλεψης, αυτό είναι ανθρώπινη εργασία. Εταιρείες που δεν το έχουν κάνει ποτέ αυτό, εφαρμόζουν την AI σε επίπεδο λειτουργίας ή τμήματος, και τότε μένει στο επίπεδο ενός πιλοτικού προγράμματος. Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία σε αυτή την επιχείρηση μπορε�� πραγματικά να αναλάβει η AI — απαντάται με τη σάρωση εργασιών της FTE TO AI ανά εργασία, όχι ανά λειτουργία.
Η αντίστροφη μετάφραση ικανοτήτων (capability) καθιστά ορατό ποιοι ρόλοι απαιτούνται για μια διεθνή επέκταση που δεν υπάρχουν σήμερα, ή που υπάρχουν αλλά χωρίς το σωστό δικαίωμα λήψης απόφασης. Ένας διευθυντής χώρας που επιτρέπεται να διαπραγματεύεται μόνο μετά από έγκριση της έδρας, δεν είναι διευθυντής χώρας αλλά ενδιάμεσος. Μια ομάδα συμμόρφωσης που στέλνει κάθε τοπική σύμβαση στον νομικό της εγχώριας αγοράς, καθυστερεί ακριβώς τη διαδικασία που έπρεπε να υποστηρίξει. Παρόμοια σημεία τριβής στα δικαιώματα λήψης αποφάσεων εμφανίζονται στη φιλοδοξία ενσωμάτωσης μιας εξαγοράς και στην εξομάλυνση του οργανισμού: πάντα πρόκειται για το ερώτημα αν ένας ρόλος έχει την εντολή που υποδηλώνει ο τίτλος. Όποιος συνδέει με αυτό νομικές συνέπειες, για θέσεις εργασίας ή στελέχωση, λειτουργεί υπό τις δικές του νομικές απαιτήσεις για αποφάσεις προσωπικού· αυτές βρίσκονται εκτός του πεδίου που απαντά ένας έλεγχος ετοιμότητας.
Οι πέντε πύλες εμπιστοσύνης (confidence gates) δίνουν διαφορετικού τύπου απάντηση από έναν στόχο τζίρου. Δεν μετρούν αν η επέκταση πέτυχε, αλλά αν ο οργανισμός γνώριζε το σωστό πράγμα τη σωστή στιγμή: ήταν η επιλογή αγοράς τεκμηριωμένη πριν υπογραφεί η πρώτη σύμβαση, υπήρχε τοπικός ρόλος με πραγματικό δικαίωμα απόφασης πριν καλέσει ο πρώτος πελάτης, υπήρχε γραμμή αναφοράς που έδειχνε προβλήματα πριν κλιμακωθούν. Ένα χρόνο μετά την έναρξη, το ερώτημα δεν είναι "υπάρχει γραφείο", αλλά "είχε ο οργανισμός τη χωρητικότητα να αντιδράσει όταν τα πράγματα εξελίχθηκαν διαφορετικά από το προγραμματισμένο". Η ίδια λογική μετρήσιμων σημείων ελέγχου αντί για ένα μόνο τελικό αποτέλεσμα ισχύει και στη φιλοδοξία για πιο πελατοκεντρική εργασία και στη φιλοδοξία για αύξηση της ποιότητας: φιλοδοξίες που γίνονται συγκεκριμένες μόνο όταν καθορίζετε από τι θα αναγνωρίζετε τα ενδιάμεσα βήματα.
Η αποσαφήνιση των τεσσάρων επιπέδων, η εξέταση των οκτώ διαστάσεων και η σύνδεση των ρόλων με δικαιώματα λήψης αποφάσεων, είναι ακριβώς η διαδρομή που καλύπτει η χαρτογράφηση των ικανοτήτων για αυτή τη φιλοδοξία, και όπου η διαφορά μεταξύ της μιας και της άλλης ερμηνείας της "διεθνούς επέκτασης" γίνεται ορατή προτού κοστίσει χρήματα. Όποιος θέλει πρώτα να δει αν η διεύθυνση έχει την ίδια εικόνα της φιλοδοξίας, ξεκινά από μια κοινή εικόνα μεταξύ των μελών της διεύθυνσης. Μια πρώτη, γρήγορη εντύπωση για το πού βρίσκεται ο οργανισμός, δίνει ο δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας: οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, με μια εικόνα για το πού βρίσκεστε πιο μπροστά και πού λιγότερο. Ο πλήρης έλεγχος φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τις πέντε πύλες εμπιστοσύνης, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.