Σε μια συνάντηση διοίκησης ακούγεται σαν μία πρόταση: θέλουμε να αναπτυχθούμε χωρίς να μεγαλώσει η στελέχωση. Όλοι κουνούν το κεφάλι καταφατικά. Και όμως ο εμπορικός διευθυντής εννοεί κάτι διαφορετικό από τον επιχειρησιακό διευθυντή. Ο ένας σκέφτεται περισσότερο τζίρο ανά εργαζόμενο, ο άλλος λιγότερη μεταφορά εργασιών μεταξύ τμημάτων, ένας τρίτος λιγότερη εξωτερική στελέχωση σε περιόδους αιχμής. Όσο η φιλοδοξία αυτή παραμένει στο επίπεδο της πρότασης, δεν είναι μετρήσιμη ούτε εξηγήσιμη στο επόμενο επίπεδο της οργάνωσης.
Η φιλοδοξία γίνεται συγκεκριμένη μόνο όταν αναλύεται σε επίπεδα: ένα όραμα (γιατί η ανάπτυξη χωρίς επιπλέον χωρητικότητα είναι λογική για αυτή την επιχείρηση), μια vision state (πώς θα φαίνεται ο οργανισμός σε μερικά χρόνια), έναν στόχο (τι αλλάζει μετρήσιμα φέτος) και μια target state (ποια κατάσταση θα υπάρχει στο τέλος του τρέχοντος έτους). Μόνο στο επίπεδο του στόχου και της target state γίνεται ορατό ποιες εργασίες ακριβώς εννοούνται, και άρα ποια χωρητικότητα όντως ελευθερώνεται.
Η ανάπτυξη χωρίς επιπλέον προσωπικό δεν είναι νέα φιλοδοξία. Νέο είναι ότι μέρος της απάντησης βρίσκεται πλέον σε εργασία που αναλαμβάνει η AI, αντί σε ανθρώπους που εργάζονται αποδοτικότερα. Αυτό αλλάζει τι πρέπει να μπορεί ο οργανισμός. Τρεις κατηγορίες εργασίας διαπερνούν κάθε τμήμα: εργασίες που η AI χειρίζεται αυτόνομα, εργασίες που η AI προετοιμάζει ενώ ένας άνθρωπος αξιολογεί και εγκρίνει ή απορρίπτει με αιτιολόγηση, και εργασίες που παραμένουν ανθρώπινο έργο. Η ανάπτυξη χωρίς επιπλέον στελέχωση προκύπτει κυρίως στις δύο πρώτες κατηγορίες — όχι επειδή οι άνθρωποι δουλεύουν πιο σκληρά, αλλά επειδή ένα μέρος της εργασίας μετατοπίζεται.
Αυτή η μετατόπιση συμβαίνει ήδη σήμερα, τμηματικά, και όχι με τον ίδιο ρυθμό παντού. Σε μια επιχείρηση η εξυπηρέτηση πελατών είναι ήδη οργανωμένη έτσι ώστε ένα μεγάλο μέρος των ερωτημάτων να διεκπεραιώνεται χωρίς ανθρώπινη παρέμβαση και το υπόλοιπο με ανθρώπινο έλεγχο. Σε άλλη επιχείρηση το ίδιο τμήμα βρίσκεται ακόμη πλήρως στα χέρια ανθρώπων, όχι επειδή η εργασία είναι διαφορετική, αλλά επειδή κανείς δεν έχει καθορίσει ποιος είναι υπεύθυνος για τι όταν ένα σύστημα AI κάνει την πρόταση. Αυτή η διαφορά σπάνια βρίσκεται στην τεχνολογία. Βρίσκεται στην ετοιμότητα: είναι τα δικαιώματα απόφασης καθορισμένα, υπάρχει περιβάλλον για έλεγχο, είναι κάποιος υπεύθυνος για το αποτέλεσμα.
Ο έλεγχος φιλοδοξίας δεν εξετάζει μόνο την πρόθεση, αλλά οκτώ διαστάσεις που μαζί καθορίζουν αν ένας οργανισμός είναι έτοιμος να αφήσει την εργασία να μετατοπιστεί: από δεδομένα και συστήματα έως σαφήνεια ρόλων, από διαχείριση κινδύνου έως την ικανότητα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της AI. Σε κάθε διάσταση ισχύει μια πύλη εμπιστοσύνης (confidence gate): μόνο όταν η ετοιμότητα εκεί είναι αποδεδειγμένη, ο οργανισμός μπορεί να προχωρήσει στο επόμενο βήμα. Πέντε από αυτές τις πύλες καθορίζουν μαζί αν ένας στόχος είναι ρεαλιστικά εφικτός εντός ενός έτους, ή αν η φιλοδοξία χρειάζεται ακόμη έναν προπαρασκευαστικό χρόνο.
Αυτός ο έλεγχος είναι τεχνολογικά ουδέτερος, υπό την έννοια ότι δεν καθορίζει ποιο σύστημα χρησιμοποιείται. Είναι όμως σαφής ως προς το ποιος ρόλος φέρει την τελική ευθύνη μόλις η εργασία μετατοπιστεί. Αυτό συνδέεται με ένα ερώτημα που από μόνο του δημιουργεί σύγχυση: γιατί συνάδελφοι εννοούν διαφορετικά πράγματα με τις ίδιες λέξεις είναι ακριβώς το πρόβλημα που πρέπει να λύσουν τα τέσσερα επίπεδα, από το όραμα έως την target state.
Η ανάπτυξη χωρίς επιπλέον στελέχωση δεν απαιτεί λιγότερους ρόλους, αλλά διαφορετική έμφαση σε υπάρχοντες ρόλους. Δημιουργείται ανάγκη για κάποιον που αξιολογεί την ποιότητα των αποτελεσμάτων της AI πριν αυτά φύγουν από την επιχείρηση, κάποιον που φρουρεί το όριο μεταξύ αυτού που επιτρέπεται αυτόματα και αυτού που πρέπει πάντα να βλέπει άνθρωπος, και κάποιον που αναθέτει την ελευθερωμένη χωρητικότητα στον επόμενο στόχο ανάπτυξης — αντί αυτή η χωρητικότητα να εξατμίζεται σιωπηλά σε επιπλέον συναντήσεις. Αυτή η μετάφραση σε ικανότητες (capability-terugvertaling) είναι εκεί όπου καταλήγει ο έλεγχος φιλοδοξίας: όχι σε μια πρόθεση, αλλά σε έναν χάρτη ρόλων και ένα δικαίωμα απόφασης ανά εργασία.
Τι κάνει στη συνέχεια ο εργοδότης με τις συνέπειες για το προσωπικό είναι δική του υπόθεση· γι' αυτό ισχύουν δικές του νομικές απαιτήσεις που δεν εξετάζονται εδώ. Αυτή η σελίδα αφορά ποια εργασία πραγματικά μετατοπίζεται, όχι ποια θα έπρεπε να είναι η εργασιακή νομική συνέπεια αυτού.
Σε έναν χρόνο η φιλοδοξία έχει πετύχει αν έχει ελευθερωθεί ένας αποδεδειγμένος αριθμός ωρών ή ένα μέρος χωρητικότητας fte σε συγκεκριμένες εργασίες, αν αυτή η χωρητικότητα έχει ανατεθεί ονομαστικά σε έναν επόμενο στόχο, και αν οι οκτώ διαστάσεις, μετρημένες εκ νέου, δείχνουν αισθητή μετατόπιση σε σχέση με σήμερα. Αν αυτό δεν συμβαίνει, η φιλοδοξία δεν έχει αποτύχει, αλλά ο έλεγχος δείχνει ακριβώς σε ποια διάσταση έλειπε ακόμη η ετοιμότητα.
Αυτή η φιλοδοξία σπάνια στέκεται μόνη της. Συχνά συμβαδίζει με άλλες φιλοδοξίες στο ίδιο ετήσιο σχέδιο, όπως η ανάπτυξη σε νέα αγορά, η εισαγωγή νέου προϊόντος ή η βελτίωση του περιθωρίου κέρδους, και αυτό κάνει ακόμη πιο σημαντικό να μην αντιστρατεύονται απαρατήρητα οι στόχοι των τμημάτων μεταξύ τους.
Το υποκείμενο ερώτημα — ποια εργασία σε αυτή τη συγκεκριμένη επιχείρηση μπορεί όντως να αναληφθεί από την AI — απαντάται ανά εργασία με το εργαλείο werkscan της FTE TO AI. Αν θέλετε πρώτα να δείτε πού βρίσκεται ο οργανισμός σας στις οκτώ διαστάσεις, υπάρχει δωρεάν έλεγχος ετοιμότητας: οκτώ σύντομες ερωτήσεις, μία ανά διάσταση, με μια εικόνα του πού βρίσκεστε πιο μπροστά και πού λιγότερο. Ο πλήρης έλεγχος φιλοδοξίας, με τα τέσσερα επίπεδα και τη μετάφραση σε ικανότητες προς ρόλους, βρίσκεται υπό κατασκευή.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.