Vodstvo pravi: "kakovost mora navzgor." Vsi za mizo prikimavajo, in vsi mislijo na nekaj drugega. Eden od direktorjev razmišlja o manj pritožbah, drugi o manj popravnem delu, tretji o oceni presoje, ki že dve leti ostaja na enaki ravni. Dokler ambicija ostaja na tej ravni, ni merljiva in je torej tudi ni mogoče dodeliti vlogi, ekipi ali sistemu.
Da bi ambicijo naredili merljivo, jo je treba najprej razčleniti na plasti: vizijo (zakaj je kakovost pomembna zdaj), vision state (kako bo organizacija izgledala čez nekaj let), target (konkreten nivo znotraj naslednjega obdobja) in target state (kaj takrat dejansko deluje drugače v vsakodnevnem procesu). Šele na tej zadnji ravni postane vidno, kaj mora organizacija znati, da bi to dosegla.
Dvig kakovosti danes pomeni nekaj drugega kot pred desetimi leti, ker del kontrolnega dela ni več po definiciji delo za ljudi. Pri preverjanju kakovosti se prepletajo tri vrste dela:
V enem podjetju je prva kategorija že v veliki meri prestavljena, s kontrolorji kakovosti, ki opravljajo predvsem drugo kategorijo. V drugem podjetju se še vsako pravilo preverja ročno, ne ker je to hitreje ali bolje, temveč ker ni nihče ugotovil, kateri del dela se dejansko lahko prestavi in kateri del mora iz drugih razlogov ostati pri ljudeh. Ta razlika redko izvira iz tehnologije. Izvira iz tega, ali organizacija poznava svoje lastno delo na področju kakovosti: kateri koraki, s katerimi podatki, po katerem pravilu.
Preden se lahko delo na področju kakovosti premakne, mora organizacija znati izkazati nekaj na več dimenzijah: jasne standarde kakovosti, sledljive podatke o tem, kje nastajajo odstopanja, proces, ki je zapisan namesto zgolj v glavah, pravice odločanja, ki jasno določajo, kdo lahko odobri odstopanje, in nadzor, ki lahko razloži, zakaj je bilo nekaj zavrnjeno. Brez te osnove ostaja "dvig kakovosti" namen namesto target state.
Te osem dimenzij skupaj tvorijo pripravljenost organizacije. Kjer je organizacija na eni dimenziji že daleč — na primer pri zapisovanju standardov — na drugi, kot je sledljivost podatkov, morda skoraj ne more podati izjave. Ta razpršenost je natanko razlog, zakaj splošna izjava kot "pripravljeni smo na to" pove malo.
Med ambicijo in izvedbo je pet trenutkov, ko se mora organizacija vprašati, ali resnično lahko nadaljuje: ali je standard dovolj oster, ali so podatki dovolj zanesljivi, ali je pravica odločanja dodeljena, ali je nadzor vzpostavljen, in ali obstaja način za razveljavitev, če nekaj ne deluje. Vsaka gate, ki jo preskočite, se pozneje vrne kot problem, ki ga ni nihče pričakoval — običajno v obliki incidenta glede kakovosti, ki bi ga lahko preprečili, če bi bila vloga, odgovorna za to, že določena.
Ambicija glede kakovosti se ne prevede samodejno v organigram. Kdo presoja odstopanje, ki ga sistem ne more umestiti? Kdo je odgovoren za standard samega, ločeno od kontrole spoštovanja? Kdo lahko dovoli, da odstopanje glede kakovosti mine, in pod katerim pogojem? Ta vprašanja so blizu vprašanjem, ki se pojavljajo tudi pri zmanjševanju odvisnosti od majhnega števila ključnih ljudi — kakovost, ki obstaja le v glavah dveh izkušenih ljudi, po definiciji ni merljiva na ravni organizacije.
Ambicija je uspešna, ko lahko pokažete tri stvari: target state, ki je dosežen na vnaprej dogovorjeni merilni točki, vloge, ki dejansko odločajo o odstopanjih namesto da jih le registrirajo, in sproščeno kapaciteto, ki se je vidno premaknila od ponavljajočega se kontrolnega dela k določanju in prilagajanju standardov. To zadnje se dotika vprašanja, kako organizacija raste brez najemanja dodatnega osebja, saj se sproščene ure pri delu na kakovosti lahko uporabijo drugje, brez da se zasedenost poveča. Katero delo v vaši organizaciji to zadeva, in ali odločitev o tem spada pod lastne zakonske zahteve za odločitve o osebju, je stvar organizacije same; te presoje ta prispevek ne opravi za vas.
Ambicija je pogosto formulirana preveliko za obdobje, v katerem jo je treba doseči. "Dvig kakovosti" v enem letu je lahko nedosegljiv, če osnovni podatki še niso sledljivi; takrat je potrebna fazna razdelitev, preden target state postane realističen. Ambicija se tudi včasih odveže od širše vizije podjetja, medtem ko je koristno najprej narediti vizijo samo merljivo, preden delna ambicija, kot je kakovost, v njej dobi svoje mesto. In kdor želi dvigniti kakovost znotraj novega trga ali novega segmenta, stori dobro, če pogleda, katere druge capabilities zahteva vstop na nov trg, saj standard za kakovost tam redko sovpada z obstoječim standardom.
Osnovno vprašanje — kateri del dela na področju kakovosti v vašem podjetju lahko dejansko prevzame AI, kateri del zahteva nadzor in kateri del ostaja delo za ljudi — se odgovori po nalogah z delovnim skenom podjetja FTE TO AI. Kdor želi najprej izvedeti, kje se organizacija nahaja na osmih dimenzijah, lahko opravi brezplačno preverjanje pripravljenosti: osem kratkih vprašanj, eno na dimenzijo, s sliko, kje ste najdlje in kje najmanj daleč. Celoten test ambicije, s štirimi plastmi in petimi confidence gates v podrobnosti, je v izdelavi.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.