At afveje vækst mod margin er ikke et spørgsmål om en knap, du sætter på 60% vækst og 40% margin. Det er et valg, du skal træffe på ny på hvert lag af din strategi, og det valg ændrer sig, så snart du går fra vision til konkret target.
Problemet er sjældent, at ingen har en mening om vækst versus margin. Problemet er, at salgsdirektøren mener vækst som omsætning, CFO'en mener margin som nettoresultat, og driftsdirektøren oversætter begge til kapacitet. De taler om den samme spænding, men ikke om det samme niveau.
På visionens niveau er vækst-versus-margin stadig en retning: bliver du det firma, der tager markedsandel, eller det firma, der optimerer forrentning på en eksisterende position? Det er et valg om identitet, ikke om tal.
Så snart du bevæger dig til vision state — billedet af, hvor du står om tre til fem år — bliver den retning til en spænding mellem to veje, der begge er troværdige. En maskinbygger med 180 medarbejdere kan vælge en anden produktlinje, der fordobler omsætningen med tyndere marginer, eller specialisering i en niche med højere margin, men et lavere loft. Begge passer til "blive markedsleder", men de kræver forskellige investeringer og forskellige mennesker.
På target-niveau bliver det først et tal: 15% omsætningsvækst med en margin, der ikke falder under 12%, for eksempel. Det tal er kun brugbart, hvis laget over det — vision state — allerede har truffet et valg. Uden det valg bliver target'et et gennemsnit af, hvad hver afdeling ville, og et gennemsnit er ikke en strategi.
Denne konflikt spiller sig ud i næsten hver virksomhed med 50 til 300 medarbejdere, og den bliver sjældent løst ved en diskussion i direktionslokalet. Den bliver løst — eller netop ikke — ved, at sales og finance begge formulerer deres eget target, uden at disse targets er blevet afprøvet mod den samme vision state.
Et eksempel: et softwarefirma med 90 medarbejdere havde et salgsteam, der blev målt på nye kunder, og et financeteam, der blev målt på EBITDA. Begge targets var logiske i sig selv. Problemet opstod, fordi ingen havde fastlagt, om vision state var "største aktør i regionen" eller "mest profitable aktør pr. kunde". Det er præcis det mønster, der er beskrevet i hvad gør man, når afdelingsmål arbejder mod hinanden: afdelingerne arbejder ikke mod hinanden, fordi de er uvillige, men fordi laget, der skulle have truffet valget, er forblevet tomt.
En dobbelt test på otte dimensioner synliggør, på hvilke dimensioner vækst og margin faktisk rammer hinanden, i stedet for at det forbliver en generel fornemmelse. Kundesegment og kapacitet er ofte de dimensioner, hvor spændingen bliver skarpest: at tiltrække flere kunder i et segment med lavere margin kræver anden kapacitet end at betjene færre kunder med højere margin pr. kunde.
Hos en grossist med 220 medarbejdere viste testen, at den ønskede vækst kun var opnåelig med en kapacitetsudvidelse, der ville trykke marginen under det fastsatte minimum — med mindre kundesegmentet flyttede sig mod større ordrer. Denne forskydning var selv et valg, der skulle træffes på target state-niveau, ikke noget der bare rullede ud af et spreadsheet.
De fem confidence gates tvinger på et antal fastsatte tidspunkter spørgsmålet frem, om organisationen virkelig vover den valgte balance mellem vækst og margin, eller om det på papiret er et valg, men i udførelsen alligevel bliver til at prøve alt på samme tid. Den forskel mellem et valg på papiret og et valg, der styrer, er også hvor sondringen mellem mål og ambition bliver synlig — se hvad er forskellen mellem et mål og en ambition for hvordan de to forholder sig til hinanden.
En gate, der ofte går skævt: organisationen siger "ja" til mindre vækst og mere margin i vision state, men næste års salgsplan er uændret. Det er ikke en fejl fra menneskerne, det er et tegn på, at laget mellem dem — target'et — aldrig er blevet justeret.
Det første skridt er ikke en diskussion om procenter, men et check af, om Deres fire lag — vision, vision state, target, target state — udtrykker det samme valg mellem vækst og margin. Det kan De afprøve med er Deres vision styrbar, seks spørgsmål om disse fire lag, der på få minutter gør klart, hvor valget stadig mangler eller stadig er modstridende.
Når disse fire lag først er konsistente, er det næste spørgsmål ikke længere, hvad De vil, men hvad det kóster: hvilke roller og opgaver den valgte target state kræver, ud over hvad der allerede findes af kapacitet i dag. Denne capability-tilbageoversættelse er broen mellem den valgte balance og gulvet, og den forskel i timer, der kommer ud af det, er udarbejdet i arbejdsscanningen på ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.