Vaše vedení se nejspíš shoduje na vizi a neshoduje na tom, co ta vize znamená zítra pro organizaci. Právě v tomto rozdílu diskuse zamrzá, a řešením je rozložit vizi do vrstev, místo aby se natlačila do jedné věty.
Na zasedání vedení všichni přikyvují u mise. Růst, orientace na klienta, stát se lídrem trhu: nikdo proti tomu nic nemá. Problém je o vrstvu níž. Obchodní ředitel čte "orientace na klienta" jako více zakázkové práce a kratší dodací lhůty. Provozní ředitel čte totéž slovo jako stabilní procesy a méně výjimek. Oba se shodují na vizi a naprosto se neshodují na důsledcích. U firmy s asi 150 zaměstnanci se to projeví ve dvou odděleních, která obě jednají "podle strategie", a přesto přijímají opačná rozhodnutí. To není komunikační problém, který se vyřeší dalším zasedáním. Je to strukturální problém: chybí vrstva mezi vizí a každodenními rozhodnutími.
Osvědčuje se rozpracovat vizi do čtyř kroků: samotná vize, vision state (jak organizace vypadá za tři až pět let, když se vize stane skutečností), target (konkrétní cíle, které z ní vyplývají) a target state (jak organizace konkrétně vypadá, jakmile jsou tyto cíle dosaženy). Dokud se vedení pohybuje jen na úrovni vize, má pravdu každý, protože abstraktní jazyk umožňuje všechny výklady. Jakmile se vision state a target state stanou explicitními, musí obchodní ředitel přeložit svůj výklad "orientace na klienta" do konkrétní představy, jak organizace tehdy vypadá, a tuto představu lze porovnat s představou provozního ředitele. Často se pak ukáže, že naše vize je příliš vágní, jak ji zkonkretizovat není ani tak textový problém, ale nedostatek mezivrstvy, do které by tato konkrétnost měla dopadnout.
Vedení, které v izolaci stanoví target state, riskuje, že vybuduje konzistentní vizi, kterou nikdo v organizaci nepozná. Kolo ambicí, na kterém se podílí více vrstev firmy, odhalí jiný druh rozdílu: nejen kde se liší jednotliví členové vedení, ale kde se vedení jako celek odchyluje od toho, co sama organizace považuje za možné nebo žádoucí. U firmy s 50 až 300 zaměstnanci má tyto znalosti často vedoucí týmů a senioři specialisté, kteří se s praxí střetávají denně. Jejich vstup do kola ambicí předchází tomu, aby vedení stanovilo target state, který je na papíře konzistentní, ale ve výkonu okamžitě naráží.
Vedení, které konečně dosáhlo shody, ji nechce znovu zpochybňovat. Shoda však není záruka, že je target state také správný. Zkouška v osmi dimenzích prověřuje, zda jsou čtyři vrstvy vzájemně konzistentní: zda target navazuje na vision state, zda target state navazuje na target, a tak dále přes celou organizaci. Pět confidence gates prověřuje něco jiného, totiž zda je každý krok dostatečně podložen, aby mohl sloužit jako základ pro další. Právě v tomto rozdílu se zasekává mnoho diskusí ve vedení: je tento cíl logicky odvozen z vize, nebo je to předpoklad, který nikdo nahlas neprověřil? Stejná dvojí zkouška je i tím, o co jde v jak učinit vizi měřitelnou: měřitelnost nevzniká přilepením KPI k ambici, ale zpřesněním vrstev mezi nimi.
Někdy se vedení shoduje, ale cíle oddělení si při provádění vzájemně překážejí. Obchod chce rychlost, finance chtějí jistotu, provoz chce stabilitu, a všechny tři mohou mít pravdu v rámci svého vlastního cíle. To je jiná otázka než nedostatek shody na úrovni vedení a vyžaduje jiný přístup, který je rozpracován v co dělat, když si cíle oddělení vzájemně překážejí. Kdo si není jistý, zda je problém ve vedení, nebo mezi odděleními, si to může ujasnit pomocí bezplatného testu "je vaše vize řiditelná": šest otázek o čtyřech vrstvách, které během několika minut ukážou, kde chybí vrstva, která rozhovor blokuje.
Začíná to zviditelněním čtyř vrstev, místo pokračování v diskusi na úrovni vize. Dalším krokem je pak zpětný překlad do capabilities: role a úkoly, které target state fakticky vyžaduje, položené vedle rolí a úkolů, které dnes již existují. Jakmile je tento rozdíl konkrétní, objeví se i rozdíl v hodinách, a přesně tam pokračuje pracovní scan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.