Zvažování růstu proti marži není otázkou tlačítka, které nastavíte na 60 % růstu a 40 % marže. Je to volba, kterou musíte znovu učinit na každé úrovni vaší strategie, a tato volba se mění ve chvíli, kdy přejdete z vize ke konkrétnímu cíli.
Problém obvykle není v tom, že by nikdo neměl názor na růst versus marži. Problém je v tom, že obchodní ředitel míní růstem obrat, finanční ředitel míní marží čistý výsledek a provozní ředitel obojí převádí na kapacitu. Mluví o stejném napětí, ale ne o stejné úrovni.
Na úrovni vize je růst versus marže ještě směrem: stanete se firmou, která získává podíl na trhu, nebo firmou, která optimalizuje výnos na stávající pozici? To je volba o identitě, ne o číslech.
Jakmile přejdete k vision state — obrazu toho, kde budete za tři až pět let — stává se tento směr napětím mezi dvěma cestami, které jsou obě věrohodné. Výrobce strojů se 180 zaměstnanci může zvolit druhou produktovou řadu, která zdvojnásobí obrat s tenčími marží, nebo specializaci na niku s vyšší marží, ale menším stropem. Obojí odpovídá „stát se lídrem trhu“, ale vyžaduje jiné investice a jiné lidi.
Na úrovni cíle se to teprve stává číslem: například 15% růst obratu při marži, která neklesne pod 12 %. Toto číslo je použitelné pouze tehdy, pokud vrstva nad ním — vision state — už učinila volbu. Bez této volby se cíl stane průměrem toho, co chtělo každé oddělení, a průměr není strategie.
Tento konflikt se odehrává téměř v každé firmě mezi 50 a 300 zaměstnanci a jen zřídka se řeší diskusí v zasedačce ředitelství. Řeší se — nebo právě neřeší — tím, že obchod a finance formulují své vlastní cíle bez toho, aby byly tyto cíle ověřeny proti stejnému vision state.
Příklad: softwarová firma s 90 zaměstnanci měla obchodní tým, který byl hodnocen podle nových klientů, a finanční tým, který byl hodnocen podle EBITDA. Oba cíle byly samy o sobě logické. Problém vznikl, protože nikdo nestanovil, zda vision state je „největší hráč v regionu“ nebo „nejziskovější hráč na klienta“. Přesně tento vzorec je popsán v článku co dělat, když si cíle oddělení vzájemně překážejí: oddělení nepracují proti sobě, protože jsou neochotná, ale protože vrstva, která měla učinit volbu, zůstala prázdná.
Dvojité prověření na osmi dimenzích ukazuje, ve kterých dimenzích se růst a marže skutečně střetávají, místo aby to zůstalo u obecného pocitu. Segment klientů a kapacita jsou často dimenze, kde je napětí nejostřejší: získávání více klientů v segmentu s nižší marží vyžaduje jinou kapacitu než obsluha méně klientů s vyšší marží na klienta.
U velkoobchodu s 220 zaměstnanci prověření ukázalo, že požadovaný růst byl dosažitelný pouze s rozšířením kapacity, které by stlačilo marži pod stanovené minimum — pokud by se klientský segment neposunul k větším objednávkám. Tento posun byl sám o sobě volbou, kterou bylo třeba učinit na úrovni target state, nikoli něčím, co samo vyplyne z tabulky.
Pět confidence gates v určitých pevných okamžicích vynucuje otázku, zda si organizace zvolenou rovnováhu mezi růstem a marží skutečně troufá dodržet, nebo zda je to na papíře volba a v realizaci se stejně zkouší všechno najednou. Tento rozdíl mezi volbou na papíře a volbou, která řídí, je i tam, kde se ukazuje rozdíl mezi cílem a ambicí — viz jaký je rozdíl mezi cílem a ambicí, jak se tyto dvě věci k sobě vztahují.
Brána, která často selže: organizace řekne „ano“ menšímu růstu a větší marži ve vision state, ale obchodní plán na příští rok zůstává nezměněn. To není selhání lidí, je to znak, že vrstva mezi tím — cíl — nebyla nikdy upravena.
Prvním krokem není diskuse o procentech, ale kontrola, zda vaše čtyři vrstvy — vize, vision state, cíl, target state — vyjadřují stejnou volbu mezi růstem a marží. To můžete ověřit pomocí je vaše vize řiditelná, šesti otázek o těchto čtyřech vrstvách, které během několika minut ukáží, kde volba ještě chybí nebo je stále rozporná.
Jakmile jsou tyto čtyři vrstvy jednou konzistentní, další otázkou už není, co chcete, ale co to stojí: jaké role a úkoly vyžaduje zvolený target state, nad rámec toho, jaká kapacita je dnes již k dispozici. Tento capability převod je mostem mezi zvolenou rovnováhou a provozem, a rozdíl v hodinách, který z toho vyplývá, je rozpracován ve werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.