Балансирането на растеж спрямо марж не е въпрос на бутон, който настройвате на 60% растеж и 40% марж. Това е избор, който трябва да правите отново на всяко ниво от стратегията си, и този избор се променя веднага щом преминете от визия към конкретна цел.
Проблемът обикновено не е, че никой няма мнение за растежа спрямо маржа. Проблемът е, че директорът по продажби има предвид растеж като оборот, финансовият директор има предвид марж като нетен резултат, а операционният директор превежда и двете в капацитет. Те говорят за едно и също напрежение, но не за едно и също ниво.
На нивото на визията, растежът-срещу-маржа е все още посока: ставате ли компанията, която завладява пазарен дял, или компанията, която оптимизира рентабилността върху съществуваща позиция? Това е избор относно идентичност, не относно цифри.
Веднага след като преминете към vision state — представата за къде се намирате след три до пет години — тази посока се превръща в напрежение между два пътя, които са еднакво убедителни. Производител на машини с 180 служители може да избере втора продуктова линия, която удвоява оборота с по-тънки маржове, или специализация в нишов пазар с по-висок марж, но по-нисък таван. И двете съответстват на „да станеш пазарен лидер“, но изискват различни инвестиции и различни хора.
На нивото на target (целта) това най-накрая се превръща в число: например, растеж на оборота от 15% при марж, който не пада под 12%. Това число е използваемо само ако слоят над него — vision state — вече е направил избор. Без този избор целта се превръща в средна стойност на това, което е искал всеки отдел, а средната стойност не е стратегия.
Този конфликт се проявява в почти всяка компания между 50 и 300 служители и рядко се решава с дискусия в заседателната зала. Той се решава — или точно не се решава — защото продажбите и финансите формулират собствените си цели, без тези цели да бъдат съпоставени спрямо едно и също vision state.
Пример: софтуерна компания с 90 служители имаше екип по продажби, който се оценяваше по нови клиенти, и финансов екип, който се оценяваше по EBITDA. И двете цели бяха логични сами по себе си. Проблемът възникна, защото никой не беше определил дали vision state е „най-голямият играч в региона“ или „най-печелившият играч на клиент“. Точно това е моделът, описан в какво да направите, когато целите на отделите противодействат си: отделите не работят срещу себе си защото са несъгласни, а защото слоят, който трябваше да направи избора, е останал празен.
Двойна проверка на осем измерения показва на кои измерения растежът и маржът реално се докосват, вместо да остане общо усещане. Клиентският сегмент и капацитетът често са измеренията, където напрежението е най-остро: привличането на повече клиенти в сегмент с по-нисък марж изисква различен капацитет от обслужването на по-малко клиенти с по-висок марж на клиент.
При търговец на едро с 220 служители проверката показа, че желаният растеж е постижим само с разширение на капацитета, което би свалило маржа под определения минимум — освен ако клиентският сегмент не се измести към по-големи поръчки. Това преместване само по себе си беше избор, който трябваше да се направи на нивото на target state, а не нещо, което просто изскача от таблица.
Петте confidence gates налагат на определени фиксирани моменти въпроса дали организацията наистина се осмелява да следва избраното баланс между растеж и марж, или на хартия това е избор, а в изпълнението отново се опитва всичко наведнъж. Тази разлика между избор на хартия и избор, който насочва, е и мястото, където се вижда разграничението между цел и амбиция — вижте какво е разликата между цел и амбиция за това как двете се съотнасят.
Една gate, която често се проваля: организацията казва „да“ на по-малко растеж и повече марж във vision state, но плана за продажби за следващата година остава непроменен. Това не е провал на хората, а знак, че слоят между двете — target — никога не е бил преразгледан.
Първата стъпка не е дискусия за процентите, а проверка дали вашите четири слоя — визия, vision state, target, target state — изразяват един и същ избор между растеж и марж. Това можете да проверите с дали визията ви е управляема, шест въпроса за тези четири слоя, които за няколко минути показват къде изборът все още липсва или е противоречив.
Щом тези четири слоя са съгласувани, следващият въпрос вече не е какво искате, а какво струва: какви роли и задачи изисква избраният target state, освен наличния днес капацитет. Този превод обратно към capability е мостът между избраното баланс и работния екип, а разликата в часове, която произтича от това, е разработена в работния скенер на ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.