Вашето ръководство вероятно е съгласно относно визията, но не е съгласно какво тази визия означава утре за организацията. Точно тази разлика е там, където дискусията засяда, и тя може да бъде разрешена, като визията се изложи на слоеве, вместо да се натъпче в едно изречение.
На заседание на ръководството всички кимат при мисията. Растеж, ориентация към клиента, да станем пазарен лидер: никой не е против това. Проблемът се крие едно ниво по-надолу. Търговският директор чете "ориентация към клиента" като повече персонализация и по-къси срокове за доставка. Оперативният директор чете същата дума като стабилни процеси и по-малко изключения. И двамата са съгласни с визията и напълно несъгласни относно последствията. При компания от около 150 служители това се проявява в два отдела, които и двата действат "според стратегията", но въпреки това вземат противоположни решения. Това не е проблем с комуникацията, който се решава с още едно заседание. Това е структурен проблем: няма слой между визията и ежедневните решения.
Работи, когато визията се разработи в четири стъпки: самата визия, vision state (как изглежда организацията след три до пет години, ако визията стане реалност), target (конкретните цели, произтичащи от нея) и target state (как изглежда организацията конкретно, щом тези цели са постигнати). Докато ръководството говори само на нивото на визията, всички продължават да бъдат прави, защото абстрактният език допуска всички интерпретации. Щом vision state и target state станат изрични, търговският директор трябва да преведе своята интерпретация на "ориентация към клиента" в конкретна картина как изглежда организацията тогава, и тази картина може да се съпостави с картината на оперативния директор. Често се оказва, че нашата визия е твърде размита, как да я направя конкретна не е толкова текстов проблем, колкото липса на междинен слой, в който тази конкретност трябва да се приземи.
Ръководство, което в изолация определя target state, поема риска да изгради последователна визия, която никой в организацията не разпознава. Кръг на амбицията, в който участват няколко нива на компанията, разкрива различен вид разлика: не само къде членовете на ръководството се различават между себе си, но и къде ръководството като цяло се разминава с онова, което самата организация счита за възможно или желателно. При компания от 50 до 300 служители това знание често се намира при ръководителите на екипи и старшите специалисти, които ежедневно се сблъскват с практиката. Тяхният принос в кръга на амбицията предотвратява определяне от ръководството на target state, която на хартия е последователна, но при изпълнението веднага буксува.
Ръководство, което най-накрая е постигнало съгласие, не иска повече да го поставя под въпрос. Все пак съгласието не е гаранция, че target state също е правилна. Проверка по осем измерения проверява дали четирите слоя са взаимно последователни: съответства ли target-ът на vision state, съответства ли target state на target-а, и така нататък през цялата организация. Пет confidence gates проверяват нещо друго, а именно дали всяка стъпка е достатъчно обоснована, за да служи като основа за следващата. Точно тази разлика е там, където много дискусии на ръководството засядат: тази цел логично произтича ли от визията, или е предположение, което никой не е проверил на глас? Същата двойна проверка стои и в основата на как да направите визията измерима: измеримостта не се получава чрез прикачване на KPI към амбицията, а чрез изричното изясняване на слоевете между тях.
Понякога ръководството е съгласно, но целите на отделите се противопоставят взаимно, щом бъдат изпълнявани. Продажбите искат бързина, финансите искат сигурност, операциите искат стабилност, и всички трима могат да бъдат прави в рамките на собствената си цел. Това е различен въпрос от липсата на съгласие на ниво ръководство и изисква друг подход, който е разработен в какво да правите, когато целите на отделите се противопоставят. Който се съмнява дали проблемът е в ръководството или между отделите, може да го изясни с безплатния тест "управляема ли е вашата визия": шест въпроса за четирите слоя, които за няколко минути показват къде липсва слоят, който заклещва разговора.
Започва се с това четирите слоя да се направят видими, вместо дискусията да продължи да се води на нивото на визията. След това следващата стъпка е обратният превод на способностите (capability-теругвертaling): ролите и задачите, които target state всъщност изисква, се съпоставят с ролите и задачите, които вече съществуват днес. Щом тази разлика стане конкретна, се появява и разликата в часове, и точно тук работният скенер на ftetoai.com продължава напред.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.