Wizja pozostaje niejasna, dopóki funkcjonuje na jednym poziomie. Staje się konkretna dopiero wtedy, gdy zostanie rozpisana w warstwach: od wizji do vision state, od targetu do target state, każda z własnym poziomem szczegółowości.
Problem zazwyczaj nie polega na tym, że wizja jest źle sformułowana. Problem polega na tym, że brakuje etapu pośredniego między pięknym zdaniem na pierwszej stronie dokumentu strategicznego a codziennymi decyzjami na hali produkcyjnej. Ten etap pośredni to właśnie funkcja czterech warstw.
Zarząd firmy zatrudniającej, powiedzmy, 120 pracowników formułuje wizję: "jesteśmy najbardziej zaufanym partnerem w naszej branży". Wszyscy kiwają głowami na zebraniu zarządu. Trzy tygodnie później dział sprzedaży nie ma pojęcia, czy transakcja z rabatem się w to wpisuje, a obsługa klienta nie wie, czy priorytetem powinna być szybkość, czy staranność.
Sama wizja nie musi się zmieniać. Brakuje vision state: co oznacza "zaufany partner" za trzy lata w liczbach, w zachowaniach, w wyborach, które będą wtedy oczywiste. Bez tej warstwy wizja pozostaje zdaniem-życzeniem, które każdy interpretuje inaczej. Jak zorganizować to przełożenie, opisano na stronie o tym, jak uczynić wizję mierzalną.
Drugi powód, dla którego wizja pozostaje niejasna: była omawiana wyłącznie w sali zarządu. Dyrektor finansowy interpretuje słowo "zaufanie" inaczej niż szef działu operacyjnego, i żaden z nich nigdy tego ze sobą nie porównał.
W organizacji tej wielkości zazwyczaj funkcjonuje obok siebie od czterech do ośmiu takich interpretacji, a nikt tego nie zauważa, dopóki dwa działy nie podejmą sprzecznych decyzji, które obie rzekomo "pasują do wizji". Pomaga runda ambicji, w której nie tylko zarząd, ale cała organizacja wskazuje, co wizja oznacza dla ich roli. To inna rozmowa niż dyskusja o tym, jak doprowadzić zarząd do wspólnego stanowiska, choć obie się ze sobą łączą: najpierw kierownictwo musi samo uzgodnić kierunek, dopiero wtedy szersza runda ma na co reagować.
Przełożenie wizji na konkrety wygląda na prostą linię: wizja, potem cel, potem działanie. W praktyce równolegle funkcjonuje osiem wymiarów, od wartości dla klienta po strukturę organizacyjną i technologię, i te wymiary nie zawsze ciągną w tę samą stronę. Target, który jest logiczny komercyjnie, może stać się problemem operacyjnym. Podwójna weryfikacja tych ośmiu wymiarów pokazuje, gdzie występuje napięcie, zanim ujawni się ono w realizacji.
To także miejsce, w którym wiele firm utyka: wizja jest jasna, cele działów są jasne, ale wzajemnie sobie przeszkadzają. Sprzedaż chce dostarczać szybciej, dział operacyjny chce najpierw zabezpieczyć jakość, a oba twierdzą, że realizują wizję. To, co wtedy Państwo robią, gdy cele działów wzajemnie sobie przeszkadzają, to dokładnie ten typ konfliktu, który staje się widoczny, gdy warstwy między wizją a realizacją są wypełniane, a nie pomijane.
Target state to warstwa, w której kończy się abstrakcja: nie ma tu już "zaufanego partnera", tylko konkretny model operacyjny, decyzje, które będą podejmowane szybciej lub, przeciwnie, staranniej, oraz odpowiedzialność przypisana do konkretnej roli. Kto zastanawia się, co to konkretnie oznacza dla struktury organizacji, znajdzie wyjaśnienie bez żargonu na stronie o tym, czym jest target operating model w prostych słowach.
Aby zapobiec budowaniu tej warstwy na piasku, działa się z pięcioma confidence gates: momentami, w których sprawdza się, czy przełożenie wizji na target jest wystarczająco uzasadnione, aby przejść do kolejnej warstwy, czy też najpierw trzeba doprecyzować jakieś założenie. Zapobiega to sytuacji, w której organizacja pracuje przez trzy kwartały nad target state, który później okazuje się opierać na błędnej interpretacji wizji.
Czy Państwa wizja pozostaje niejasna z powodu brakującej warstwy, pominiętej rundy ambicji, czy niezauważonego napięcia między wymiarami, można sprawdzić krótkim testem. Bezpłatny test "czy Państwa wizja jest sterowalna" składa się z sześciu pytań dotyczących czterech warstw i w ciągu kilku minut pokazuje, na której warstwie przełożenie się załamuje.
Kolejnym krokiem po tej diagnozie jest przełożenie zwrotne na capability: role i zadania, których faktycznie wymaga target state, zestawione z tym, co dziś istnieje pod względem zdolności i pracy. Ta różnica, wyrażona w godzinach, a nie w ambicjach, to dokładnie to, co pokazuje skan pracy na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.