Strategia pozostaje dokumentem tak długo, jak nikt nie umie jej przełożyć na to, co jutro musi wyglądać inaczej w pracy. Gdy staje się konkretna na czterech poziomach — wizja, vision state, target i target state — i gdy z tego wynikają role i prawa decyzyjne, strategia zaczyna żyć w organizacji, a nie w szufladzie.
Większość planów strategicznych nie upada, ponieważ realizacja jest słaba, ale ponieważ nie ma nic do realizowania. Na papierze widnieje ambicja, kilka filarów, może obrazek ze strzałkami. Ale między tą ambicją a codzienną rzeczywistością planowania, spotkania zespołu czy decyzji inwestycyjnej jest przepaść. W organizacji liczącej na przykład 120 pracowników oznacza to: zarząd wie, co ma na myśli, mówiąc „stać się bardziej klientocentrycznym”, ale kierownik zespołu Operations nie wie, czy oznacza to, że jutro zrobi inny grafik, czy zadzwoni do innego klienta. Dokument jest jasny dla tego, kto go napisał, a niejasny dla tego, kto musi go zrealizować.
Warstwa, która zwykle brakuje, to przełożenie wizji na konkretny target state: nie tylko dokąd organizacja chce dojść, ale jak ta organizacja wygląda w danym momencie w zadaniach, rolach i decyzjach. Bez tej warstwy każdy interpretuje na swój sposób, co strategia dla niego znaczy, i to jest właśnie moment, w którym strategia staje się dokumentem.
Strategia, która jest przekazywana od góry do dołu, przy każdej warstwie nieco zmienia znaczenie. Do czasu, gdy dociera do podłogi, z pierwotnej ambicji zostaje niewiele. Runda ambicji, w której organizacja bierze udział w jednym ruchu — nie jako warsztat, lecz jako ustrukturyzowany test — zapobiega temu, by każdy dział budował własną wersję strategii.
W firmie liczącej 80 osób rozłożonych na trzy lokalizacje robi to różnicę między trzema wersjami „co mamy na myśli” a jedną wersją, którą rozpoznają wszystkie warstwy. To także moment, w którym widać, czy ambicja mieści się w dostępnym czasie, czy może jest właściwie za duża na jeden rok — więcej o tym można przeczytać w jak fazować ambicję, która jest za duża na jeden rok.
Strategia może być merytorycznie silna i mimo to upaść, ponieważ nikt nie sprawdził, czy organizacja jest w stanie ją unieść. Podwójny test na ośmiu wymiarach patrzy nie tylko na treść ambicji, ale też na takie sprawy jak zdolności, kultura i tempo, w jakim zmiany rzeczywiście się przyjmują. To ostatnie w dużej mierze zależy od samej organizacji: jak szybko zespół, dział czy całe przedsiębiorstwo naprawdę może się zmienić, to inna sprawa niż to, jak szybko zakłada plan — różnica ta jest opisana w jak szybko organizacja może naprawdę się zmienić.
W organizacji liczącej 200 pracowników, która właśnie przeszła reorganizację, maksymalne tempo zmian jest inne niż w rosnącej firmie liczącej 60 osób, która jeszcze nie przeżyła większego wstrząsu. Strategia, która ignoruje tę różnicę, nie zderza się z niechęcią, lecz z ograniczeniami zdolności, a to dla zarządu często odczuwane jest jak opór, choć w rzeczywistości jest to problem tempa.
Strategia pozostaje dokumentem także wtedy, gdy nikt nie wie, kto może podjąć którą decyzję, gdy zaczyna się realizacja. Kto może przesunąć priorytet, dostosować budżet, przegrupować zespół? Jeśli to nie jest ustalone, każda decyzja wraca do zarządu, a to od razu staje się przeszkodą w organizacji, która właśnie umówiła się, że będzie działać bardziej samodzielnie.
To, co ustala się w sprawie praw decyzyjnych przy zmianie, decyduje o tym, czy organizacja może działać dalej po kick-offie bez wracania do tego, kto akurat jest w danym momencie obecny — zob. co ustalić w sprawie praw decyzyjnych przy zmianie. Pięć confidence gates w procesie zapewnia, że to ustalenie nie następuje na końcu, jako kwestia poboczna, lecz jest testowane w ustalonych momentach, zanim podjęty zostanie następny krok.
Większość zarządów odkrywa dopiero po roku, czy strategia coś zmieniła — poprzez raport roczny lub wyniki. To jest późno. Istnieją wcześniejsze sygnały, które pokazują, czy zmiana się przyjmuje, takie jak przesunięcia w tym, jak zespoły planują swoją pracę, lub jakie pytania wychodzą na jaw podczas spotkań — opisane w jakie są wczesne sygnały, że zmiana się przyjmuje. Kto na to zwraca uwagę, może korygować kurs, gdy jeszcze jest to możliwe, a nie dopiero podczas ewaluacji rocznej stwierdzać, że dokument znów pozostał dokumentem.
Pierwsze wskazanie, czy własna wizja jest już sterowna, można otrzymać za pomocą darmowego testu „czy wasza wizja jest sterowna”: sześć pytań o cztery warstwy, które w kilka minut pokazują, gdzie wciąż brakuje przełożenia wizji na target state. Następnym krokiem jest odwrotne przełożenie zdolności (capability): role i zadania, których wymaga target state, w odniesieniu do tego, co faktycznie jest dziś obecne w organizacji. Różnica między tymi dwoma stanami, wyrażona w godzinach, znajduje się w werkscan na ftetoai.com — i to jest właśnie moment, w którym strategia przestaje być dokumentem i zaczyna być planowaniem.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.