Att väga tillväxt mot marginal är inte en knapp som du ställer in på 60% tillväxt och 40% marginal. Det är ett val som du måste göra på nytt på varje lager av din strategi, och det valet förändras så snart du går från vision till konkret target.
Problemet är oftast inte att ingen har en åsikt om tillväxt kontra marginal. Problemet är att försäljningsdirektören menar omsättning med tillväxt, att CFO:n menar nettoresultat med marginal, och att den operativa direktören översätter båda till kapacitet. De pratar om samma spänning, men inte om samma nivå.
På visionens nivå är tillväxt-kontra-marginal fortfarande en riktning: blir ni företaget som tar marknadsandelar, eller företaget som optimerar avkastningen på en befintlig position? Det är ett val om identitet, inte om siffror.
Så snart du går till vision state — bilden av var ni står om tre till fem år — blir den riktningen en spänning mellan två vägar som båda är trovärdiga. En maskinbyggare med 180 medarbetare kan välja en andra produktlinje som fördubblar omsättningen med tunnare marginaler, eller specialisering inom en nisch med högre marginal men ett lägre tak. Båda passar in på "bli marknadsledare", men de kräver olika investeringar och olika människor.
På target-nivån blir det först ett tal: 15% omsättningstillväxt vid en marginal som inte sjunker under 12%, till exempel. Det talet är bara användbart om lagret ovanför — vision state — redan har gjort ett val. Utan det valet blir target ett genomsnitt av vad varje avdelning ville, och ett genomsnitt är ingen strategi.
Denna konflikt förekommer i nästan alla företag mellan 50 och 300 medarbetare, och den löses sällan genom en diskussion i styrelserummet. Den löses — eller löses inte — genom att sales och finance båda formulerar sitt eget target utan att dessa targets har prövats mot samma vision state.
Ett exempel: ett mjukvaruföretag med 90 medarbetare hade ett säljteam som mättes på nya kunder och ett finansteam som mättes på EBITDA. Båda targeten var logiska i sig. Problemet uppstod eftersom ingen hade fastställt om vision state var "störst aktör i regionen" eller "mest lönsam aktör per kund". Det är exakt det mönster som beskrivs i vad gör man när avdelningsmål motverkar varandra: avdelningarna arbetar inte emot varandra på grund av ovilja, utan eftersom lagret som skulle ha gjort valet har förblivit tomt.
En dubbel prövning på åtta dimensioner synliggör på vilka dimensioner tillväxt och marginal faktiskt påverkar varandra, istället för att det stannar vid en allmän känsla. Kundsegment och kapacitet är ofta de dimensioner där spänningen blir skarpast: att värva fler kunder inom ett segment med lägre marginal kräver annan kapacitet än att betjäna färre kunder med högre marginal per kund.
Hos en grossist med 220 medarbetare visade prövningen att den önskade tillväxten endast var möjlig med en kapacitetsutökning som skulle pressa marginalen under det uppsatta minimumet — såvida inte kundsegmentet skiftade mot större order. Det skiftet var i sig ett val som måste göras på target state-nivå, inte något som kommer av sig själv ur ett kalkylblad.
De fem confidence gates tvingar vid ett antal fasta tillfällen fram frågan om organisationen verkligen vågar stå för den valda balansen mellan tillväxt och marginal, eller om det är ett val på papper medan man i genomförandet ändå försöker göra allt samtidigt. Den skillnaden mellan ett val på papper och ett val som styr är också där skillnaden mellan mål och ambition blir synlig — se vad är skillnaden mellan ett mål och en ambition för hur dessa två förhåller sig till varandra.
En gate som ofta går fel: organisationen säger "ja" till mindre tillväxt och mer marginal i vision state, men nästa års säljplan är oförändrad. Det är inte ett misslyckande hos människorna, det är ett tecken på att lagret mellan dem — target — aldrig har justerats.
Det första steget är inte en diskussion om procenttal, utan en kontroll av om era fyra lager — vision, vision state, target, target state — förmedlar samma val mellan tillväxt och marginal. Det kan ni pröva med är er vision styrbar, sex frågor om dessa fyra lager som på några minuter tydliggör var valet ännu saknas eller ännu är motstridigt.
När dessa fyra lager en gång är konsekventa är nästa fråga inte längre vad ni vill, utan vad det kostar: vilka roller och uppgifter den valda target state kräver, utöver den kapacitet som redan finns idag. Denna capability-återöversättning är bron mellan den valda balansen och verksamhetsgolvet, och skillnaden i timmar som följer av det finns utredd i werkscan på ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.