Zvažovanie rastu oproti marži nie je otázkou gombíka, ktorý nastavíte na 60 % rast a 40 % maržu. Je to voľba, ktorú musíte znova urobiť na každej vrstve vašej stratégie, a táto voľba sa mení, akonáhle prejdete od vízie ku konkrétnemu targetu.
Problém zvyčajne nie je v tom, že by nikto nemal názor na rast verzus maržu. Problém je v tom, že obchodný riaditeľ myslí rastom obrat, CFO myslí maržou čistý výsledok a prevádzkový riaditeľ prekladá oboje do kapacity. Hovoria o tom istom napätí, ale nie o tej istej úrovni.
Na úrovni vízie je rast-verzus-marža ešte len smer: staniete sa firmou, ktorá naberá podiel na trhu, alebo firmou, ktorá optimalizuje výnosnosť na existujúcej pozícii? To je voľba o identite, nie o číslach.
Akonáhle prejdete k vision state — obrazu toho, kde budete o tri až päť rokov — tento smer sa stáva napätím medzi dvomi cestami, ktoré sú obe dôveryhodné. Výrobca strojov so 180 zamestnancami sa môže rozhodnúť pre druhú produktovú líniu, ktorá zdvojnásobí obrat pri nižších maržiach, alebo pre špecializáciu na niku s vyššou maržou, ale nižším stropom. Obe zapadajú do "stať sa lídrom trhu", ale vyžadujú si iné investície a iných ľudí.
Na úrovni targetu sa to napokon stáva číslom: napríklad 15 % rast obratu pri marži, ktorá neklesne pod 12 %. Toto číslo je použiteľné len vtedy, ak vrstva nad ním — vision state — už urobila voľbu. Bez tejto voľby sa target stáva priemerom toho, čo chcelo každé oddelenie, a priemer nie je stratégia.
Tento konflikt sa odohráva takmer v každej firme s 50 až 300 zamestnancami a len zriedka sa vyrieši diskusiou v riaditeľni. Rieši sa — alebo skôr nerieši — tým, že sales a financie formulujú svoj vlastný target bez toho, aby tieto targety boli overené voči rovnakému vision state.
Príklad: softvérová firma s 90 zamestnancami mala obchodný tím, ktorý bol hodnotený podľa nových klientov, a finančný tím, ktorý bol hodnotený podľa EBITDA. Oba targety boli samy osebe logické. Problém vznikol preto, lebo nikto nestanovil, či vision state je "najväčší hráč v regióne" alebo "najziskovejší hráč na klienta". Presne tento vzorec je opísaný v čo robiť, keď si ciele oddelení navzájom prekážajú: oddelenia si neprekážajú preto, že by boli neochotné, ale preto, že vrstva, ktorá mala urobiť voľbu, zostala prázdna.
Dvojitá kontrola na ôsmich dimenziách zviditeľní, na ktorých dimenziách sa rast a marža skutočne stretávajú, namiesto toho, aby to zostalo pri všeobecnom pocite. Segment zákazníkov a kapacita sú často dimenzie, kde je napätie najostrejšie: získavanie viacerých klientov v segmente s nižšou maržou si vyžaduje inú kapacitu než obsluha menšieho počtu klientov s vyššou maržou na klienta.
U veľkoobchodníka s 220 zamestnancami kontrola ukázala, že požadovaný rast bol dosiahnuteľný len pri rozšírení kapacity, ktoré by stlačilo maržu pod stanovené minimum — pokiaľ by sa segment zákazníkov neposunul k väčším objednávkam. Tento posun bol sám osebe voľbou, ktorú bolo treba urobiť na úrovni target state, nie niečím, čo samo vyplynie z tabuľky.
Päť confidence gates si na niekoľkých pevných momentoch vynúti otázku, či organizácia skutočne dovoľuje zvolenú rovnováhu medzi rastom a maržou, alebo či ide na papieri o voľbu a pri realizácii sa napriek tomu znova skúša všetko naraz. Tento rozdiel medzi voľbou na papieri a voľbou, ktorá riadi, je aj miestom, kde sa ukazuje rozdiel medzi cieľom a ambíciou — pozrite si aký je rozdiel medzi cieľom a ambíciou pre to, ako sa tieto dva pojmy navzájom vzťahujú.
Gate, kde to často zlyháva: organizácia povie "áno" k menšiemu rastu a väčšej marži vo vision state, ale plán predaja na budúci rok zostáva nezmenený. To nie je zlyhanie ľudí, je to znak, že vrstva medzi nimi — target — nikdy nebola upravená.
Prvým krokom nie je diskusia o percentách, ale kontrola, či vaše štyri vrstvy — vízia, vision state, target, target state — vyjadrujú rovnakú voľbu medzi rastom a maržou. Toto môžete overiť pomocou je vaša vízia riaditeľná, šiestich otázok o týchto štyroch vrstvách, ktoré za pár minút ukážu, kde voľba ešte chýba alebo je stále protirečivá.
Ak sú tieto štyri vrstvy raz konzistentné, ďalšia otázka už nie je, čo chcete, ale čo to stojí: aké role a úlohy si zvolený target state vyžaduje, popri tom, čo dnes už predstavuje existujúca kapacita. Tento capability-prepočet je mostom medzi zvolenou rovnováhou a pracoviskom a rozdiel v hodinách, ktorý z toho vyplýva, je rozpracovaný vo werkscan na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.