Wachstum gegen Marge abwägen ist keine Frage eines Reglers, den Sie auf 60% Wachstum und 40% Marge stellen. Es ist eine Entscheidung, die Sie auf jeder Ebene Ihrer Strategie erneut treffen müssen, und diese Entscheidung ändert sich, sobald Sie von der Vision zu einem konkreten Target übergehen.
Das Problem ist meist nicht, dass niemand eine Meinung zu Wachstum versus Marge hat. Das Problem ist, dass der Vertriebsdirektor mit Wachstum den Umsatz meint, der CFO mit Marge das Nettoergebnis meint, und der Betriebsleiter beides in Kapazität übersetzt. Sie sprechen über dieselbe Spannung, aber nicht über dieselbe Ebene.
Auf der Ebene der Vision ist Wachstum-versus-Marge noch eine Richtung: Werden Sie das Unternehmen, das Marktanteile gewinnt, oder das Unternehmen, das Rendite auf einer bestehenden Position optimiert? Das ist eine Entscheidung über Identität, nicht über Zahlen.
Sobald Sie zum Vision State übergehen — dem Bild davon, wo Sie in drei bis fünf Jahren stehen — wird diese Richtung zu einer Spannung zwischen zwei Pfaden, die beide glaubwürdig sind. Ein Maschinenbauer mit 180 Mitarbeitenden kann sich für eine zweite Produktlinie entscheiden, die den Umsatz mit dünneren Margen verdoppelt, oder für Spezialisierung in einer Nische mit höherer Marge, aber einer niedrigeren Obergrenze. Beides passt zu "Marktführer werden", aber beide erfordern unterschiedliche Investitionen und unterschiedliche Menschen.
Auf der Ebene des Targets wird es erst zu einer Zahl: 15% Umsatzwachstum bei einer Marge, die nicht unter 12% sinkt, beispielsweise. Diese Zahl ist nur brauchbar, wenn die darüberliegende Ebene — der Vision State — bereits eine Entscheidung getroffen hat. Ohne diese Entscheidung wird das Target zu einem Durchschnitt dessen, was jede Abteilung wollte, und ein Durchschnitt ist keine Strategie.
Dieser Konflikt tritt in fast jedem Unternehmen zwischen 50 und 300 Mitarbeitenden auf, und er wird selten durch eine Diskussion im Vorstandszimmer gelöst. Er wird gelöst — oder eben nicht — dadurch, dass Sales und Finance jeweils ihr eigenes Target formulieren, ohne dass diese Targets gegen denselben Vision State geprüft wurden.
Ein Beispiel: Ein Softwareunternehmen mit 90 Mitarbeitenden hatte ein Vertriebsteam, das nach Neukunden bewertet wurde, und ein Finance-Team, das nach EBITDA bewertet wurde. Beide Targets waren für sich genommen logisch. Das Problem entstand, weil niemand festgelegt hatte, ob der Vision State "größter Anbieter in der Region" oder "profitabelster Anbieter pro Kunde" war. Das ist genau das Muster, das in was tun Sie, wenn Abteilungsziele sich gegenseitig behindern beschrieben ist: Die Abteilungen arbeiten nicht gegeneinander, weil sie unwillig sind, sondern weil die Ebene, die die Entscheidung hätte treffen sollen, leer geblieben ist.
Ein doppelter Abgleich auf acht Dimensionen macht sichtbar, auf welchen Dimensionen Wachstum und Marge sich tatsächlich berühren, statt dass es bei einem allgemeinen Gefühl bleibt. Kundensegment und Kapazität sind oft die Dimensionen, auf denen die Spannung am schärfsten wird: mehr Kunden in einem Segment mit niedrigerer Marge zu gewinnen erfordert andere Kapazität als weniger Kunden mit höherer Marge pro Kunde zu bedienen.
Bei einem Großhändler mit 220 Mitarbeitenden zeigte der Abgleich, dass das gewünschte Wachstum nur mit einer Kapazitätserweiterung erreichbar war, die die Marge unter das festgelegte Minimum drücken würde — sofern das Kundensegment nicht zu größeren Aufträgen verschoben wurde. Diese Verschiebung war selbst wiederum eine Entscheidung, die auf der Ebene des Target State getroffen werden musste, nicht etwas, das sich von selbst aus einer Tabelle ergab.
Die fünf Confidence Gates erzwingen zu einigen festen Zeitpunkten die Frage, ob die Organisation die gewählte Balance zwischen Wachstum und Marge tatsächlich wagt, oder ob es auf dem Papier eine Entscheidung ist und in der Umsetzung doch wieder alles gleichzeitig versucht wird. Dieser Unterschied zwischen einer Entscheidung auf dem Papier und einer Entscheidung, die tatsächlich steuert, ist auch dort sichtbar, wo der Unterschied zwischen Ziel und Ambition zum Ausdruck kommt — siehe was ist der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Ambition dafür, wie sich diese beiden zueinander verhalten.
Ein Gate, das häufig schiefgeht: Die Organisation sagt im Vision State "ja" zu weniger Wachstum und mehr Marge, aber der Vertriebsplan für das nächste Jahr bleibt unverändert. Das ist kein Versagen der Menschen, es ist ein Zeichen, dass die Ebene dazwischen — das Target — nie angepasst wurde.
Der erste Schritt ist keine Diskussion über Prozentsätze, sondern eine Prüfung, ob Ihre vier Ebenen — Vision, Vision State, Target, Target State — dieselbe Entscheidung zwischen Wachstum und Marge tragen. Das können Sie prüfen mit ist Ihre Vision steuerbar, sechs Fragen zu diesen vier Ebenen, die in wenigen Minuten deutlich machen, wo die Entscheidung noch fehlt oder noch widersprüchlich ist.
Sobald diese vier Ebenen einmal konsistent sind, lautet die nächste Frage nicht mehr, was Sie wollen, sondern was es kostet: welche Rollen und Aufgaben der gewählte Target State erfordert, zusätzlich zu dem, was heute schon an Kapazität vorhanden ist. Diese Capability-Rückübersetzung ist die Brücke zwischen der gewählten Balance und der operativen Ebene, und der daraus resultierende Unterschied in Stunden ist im Werkscan auf ftetoai.com ausgearbeitet.
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