Votre direction est probablement d'accord sur la vision et en désaccord sur ce que cette vision signifie demain pour l'organisation. Cette différence est précisément là où la discussion s'enlise, et elle se résout en déclinant la vision en couches plutôt qu'en la comprimant dans une seule phrase.
Dans une réunion de direction, tout le monde approuve la mission. Croissance, orientation client, devenir leader du marché : personne n'est contre. Le problème se situe une couche plus bas. Le directeur commercial lit « orienté client » comme davantage de sur-mesure et des délais de livraison plus courts. Le directeur des opérations lit le même mot comme des processus stables et moins d'exceptions. Les deux sont d'accord sur la vision et totalement en désaccord sur les conséquences. Dans une entreprise d'environ 150 collaborateurs, on retrouve cela dans deux départements qui agissent tous deux « conformément à la stratégie » et prennent pourtant des décisions opposées. Ce n'est pas un problème de communication qui se résout avec une réunion supplémentaire. C'est un problème de structure : il manque une couche entre la vision et les choix quotidiens.
Il est efficace de décliner la vision en quatre étapes : la vision elle-même, le vision state (à quoi ressemble l'organisation dans trois à cinq ans si la vision devient réalité), le target (les objectifs concrets qui en découlent) et le target state (à quoi ressemble spécifiquement l'organisation une fois ces objectifs atteints). Tant qu'une direction ne discute qu'au niveau de la vision, tout le monde reste dans le vrai, car le langage abstrait autorise toutes les interprétations. Dès que le vision state et le target state deviennent explicites, le directeur commercial doit traduire son interprétation d'« orienté client » en une image concrète de ce à quoi ressemblera alors l'organisation, et cette image peut être confrontée à celle du directeur des opérations. Il apparaît alors souvent que notre vision est trop vague, comment la rendre concrète n'est pas tant un problème de formulation qu'un manque de couche intermédiaire où cette concrétisation doit s'ancrer.
Une direction qui fixe un target state en isolement risque de construire une vision cohérente que personne dans l'organisation ne reconnaît. Un tour d'ambition auquel participent plusieurs couches de l'entreprise met au jour un autre type de différence : non seulement là où les membres de la direction diffèrent entre eux, mais là où la direction dans son ensemble s'écarte de ce que l'organisation elle-même juge possible ou souhaitable. Dans une entreprise de 50 à 300 collaborateurs, cette connaissance se trouve souvent chez les chefs d'équipe et les spécialistes seniors confrontés quotidiennement à la pratique. Leur contribution au tour d'ambition évite que la direction fixe un target state cohérent sur le papier mais qui coince immédiatement dans l'exécution.
Une direction qui est enfin parvenue à un accord ne veut plus le remettre en question. Pourtant, l'accord ne garantit pas que le target state soit correct. Un contrôle sur huit dimensions vérifie si les quatre couches sont cohérentes entre elles : le target correspond-il au vision state, le target state correspond-il au target, et ainsi de suite à travers l'organisation. Cinq confidence gates vérifient autre chose, à savoir si chaque étape est suffisamment étayée pour servir de base à la suivante. Cette distinction est précisément le point où de nombreuses discussions de direction restent bloquées : cet objectif découle-t-il logiquement de la vision, ou est-ce une hypothèse que personne n'a testée à voix haute ? Ce même double contrôle est aussi au cœur de comment rendre une vision mesurable : la mesurabilité ne naît pas en collant un KPI à une ambition, mais en explicitant les couches intermédiaires.
Parfois la direction est bien d'accord, mais les objectifs des départements se contrecarrent dès leur mise en œuvre. Les ventes veulent de la rapidité, la finance veut de la sécurité, les opérations veulent de la stabilité, et les trois peuvent avoir raison au regard de leur propre objectif. C'est une problématique différente d'un manque d'accord au niveau de la direction, et elle demande une approche différente, développée dans que faire quand les objectifs des départements se contrecarrent. Celui qui se demande si le problème se situe au sein de la direction ou entre les départements peut le clarifier avec le test gratuit « votre vision est-elle pilotable » : six questions sur les quatre couches qui montrent en quelques minutes où manque la couche qui bloque la discussion.
Cela commence par rendre visibles les quatre couches au lieu de maintenir la discussion au niveau de la vision. Ensuite, la retraduction en capabilities est l'étape suivante : les rôles et tâches que le target state exige réellement, mis en regard des rôles et tâches déjà présents aujourd'hui. Dès que cette différence devient concrète, la différence en heures apparaît aussi, et c'est précisément là que le werkscan sur ftetoai.com prend le relais.
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