Ihre Geschäftsführung ist sich wahrscheinlich durchaus einig über die Vision und uneinig darüber, was diese Vision morgen für die Organisation bedeutet. Genau dieser Unterschied ist es, wo die Diskussion ins Stocken gerät, und er ist zu lösen, indem man die Vision in Schichten legt, statt sie in einen einzigen Satz zu pressen.
In einer Vorstandssitzung nickt jeder bei der Mission. Wachstum, Kundenorientierung, Marktführer werden: niemand ist dagegen. Das Problem liegt eine Schicht tiefer. Der Vertriebsdirektor liest "kundenorientiert" als mehr Maßarbeit und kürzere Lieferzeiten. Der Betriebsdirektor liest dasselbe Wort als stabile Prozesse und weniger Ausnahmen. Beide sind sich über die Vision einig und völlig uneinig über die Konsequenzen. Bei einem Unternehmen von etwa 150 Mitarbeitenden sieht man das an zwei Abteilungen wieder, die beide "gemäß der Strategie" handeln und dennoch entgegengesetzte Entscheidungen treffen. Das ist kein Kommunikationsproblem, das mit einer zusätzlichen Besprechung gelöst wird. Es ist ein Strukturproblem: es fehlt eine Schicht zwischen der Vision und den täglichen Entscheidungen.
Es funktioniert, die Vision in vier Schritten auszuarbeiten: die Vision selbst, den Vision State (wie die Organisation in drei bis fünf Jahren aussieht, wenn die Vision Wirklichkeit wird), das Target (die konkreten Ziele, die daraus folgen) und den Target State (wie die Organisation konkret aussieht, sobald diese Ziele erreicht sind). Solange eine Geschäftsführung nur auf der Ebene der Vision spricht, behält jeder recht, denn abstrakte Sprache lässt alle Interpretationen zu. Sobald der Vision State und der Target State explizit werden, muss der Vertriebsdirektor seine Interpretation von "kundenorientiert" in ein konkretes Bild davon übersetzen, wie die Organisation dann aussieht, und dieses Bild kann neben das des Betriebsdirektors gelegt werden. Oft zeigt sich dann, dass unsere Vision ist zu vage, wie mache ich sie konkret nicht so sehr ein Textproblem ist, sondern ein Mangel an einer Zwischenschicht, in der diese Konkretheit landen muss.
Eine Geschäftsführung, die in Isolation einen Target State festlegt, läuft Gefahr, eine in sich konsistente Vision zu bauen, die niemand in der Organisation wiedererkennt. Eine Ambitionsrunde, an der mehrere Schichten des Unternehmens teilnehmen, legt eine andere Art von Unterschied offen: nicht nur, wo die Geschäftsführungsmitglieder untereinander abweichen, sondern wo die Geschäftsführung als Ganzes von dem abweicht, was die Organisation selbst für möglich oder wünschenswert hält. Bei einem Unternehmen von 50 bis 300 Mitarbeitenden liegt dieses Wissen oft bei Teamleitern und Senior-Spezialisten, die täglich in der Praxis damit konfrontiert werden. Ihr Input in der Ambitionsrunde verhindert, dass die Geschäftsführung einen Target State festlegt, der auf dem Papier konsistent ist, aber in der Umsetzung sofort reibt.
Eine Geschäftsführung, die endlich Übereinstimmung erzielt hat, möchte diese nicht mehr zur Diskussion stellen. Doch Übereinstimmung ist keine Garantie dafür, dass der Target State auch stimmt. Eine Prüfung anhand von acht Dimensionen kontrolliert, ob die vier Schichten untereinander konsistent sind: schließt das Target an den Vision State an, schließt der Target State an das Target an, und so weiter durch die Organisation hindurch. Fünf Confidence Gates prüfen etwas anderes, nämlich ob jeder Schritt ausreichend fundiert ist, um als Grundlage für den nächsten zu dienen. Genau dieser Unterschied ist es, wo viele Vorstandsdiskussionen hängen bleiben: ist dieses Ziel logisch aus der Vision abgeleitet, oder ist es eine Annahme, die niemand laut geprüft hat? Um genau diese doppelte Prüfung geht es auch bei wie macht man eine Vision messbar: Messbarkeit entsteht nicht dadurch, dass man einen KPI an eine Ambition klebt, sondern dadurch, dass man die dazwischenliegenden Schichten explizit macht.
Manchmal ist sich die Geschäftsführung durchaus einig, aber die Ziele der Abteilungen arbeiten sich entgegen, sobald sie umgesetzt werden. Vertrieb will Geschwindigkeit, Finanzen will Sicherheit, Betrieb will Stabilität, und alle drei können innerhalb ihrer eigenen Zielsetzung recht haben. Das ist eine andere Fragestellung als ein Mangel an Übereinstimmung auf Ebene der Geschäftsführung, und sie erfordert einen anderen Ansatz, der in was tut man, wenn Abteilungsziele sich entgegenarbeiten ausgearbeitet wird. Wer zweifelt, ob das Problem in der Geschäftsführung liegt oder zwischen den Abteilungen, kann das mit dem kostenlosen Test "ist Ihre Vision steuerbar" scharf bekommen: sechs Fragen zu den vier Schichten, die in wenigen Minuten zeigen, wo die Schicht fehlt, die das Gespräch blockiert.
Es beginnt damit, die vier Schichten sichtbar zu machen, statt die Diskussion auf Ebene der Vision weiterzuführen. Danach ist die Capability-Rückübersetzung der nächste Schritt: die Rollen und Aufgaben, die der Target State faktisch erfordert, neben die Rollen und Aufgaben gelegt, die heute bereits bestehen. Sobald dieser Unterschied konkret ist, erscheint auch der Unterschied in Stunden, und genau dort setzt der Werkscan auf ftetoai.com an.
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