Es probable que su dirección sí esté de acuerdo con la visión y en desacuerdo sobre lo que esa visión significa mañana para la organización. Esa diferencia es precisamente donde se estanca la discusión, y se puede resolver desglosando la visión en capas en lugar de comprimirla en una sola frase.
En una reunión de dirección todos asienten ante la misión. Crecimiento, orientación al cliente, convertirse en líder de mercado: nadie está en contra de eso. El problema está una capa más abajo. El director comercial interpreta "orientado al cliente" como más personalización y plazos de entrega más cortos. El director operativo interpreta la misma palabra como procesos estables y menos excepciones. Ambos están de acuerdo con la visión y en completo desacuerdo con las consecuencias. En una empresa de unos 150 empleados esto se refleja en dos departamentos que ambos actúan "según la estrategia" y, sin embargo, toman decisiones opuestas. Eso no es un problema de comunicación que se resuelva con una reunión adicional. Es un problema estructural: no hay una capa entre la visión y las decisiones diarias.
Funciona desarrollar la visión en cuatro pasos: la visión misma, el vision state (cómo se ve la organización dentro de tres a cinco años si la visión se hace realidad), el target (los objetivos concretos que de ello se derivan) y el target state (cómo se ve la organización específicamente en cuanto se hayan alcanzado esos objetivos). Mientras una dirección solo hable a nivel de la visión, todos seguirán teniendo razón, porque el lenguaje abstracto permite todas las interpretaciones. En cuanto el vision state y el target state se hacen explícitos, el director comercial debe traducir su interpretación de "orientado al cliente" a una imagen concreta de cómo se ve entonces la organización, y esa imagen puede compararse con la del director operativo. Con frecuencia resulta entonces que nuestra visión es demasiado vaga, cómo la hago concreta no es tanto un problema de redacción, sino la falta de una capa intermedia donde esa concreción debe aterrizar.
Una dirección que fija un target state en aislamiento corre el riesgo de construir una visión consistente que nadie en la organización reconoce. Una ronda de ambición en la que participan varias capas de la empresa revela otro tipo de diferencia: no solo dónde difieren entre sí los miembros de la dirección, sino dónde la dirección en su conjunto se aparta de lo que la propia organización considera posible o deseable. En una empresa de 50 a 300 empleados, ese conocimiento suele estar en manos de jefes de equipo y especialistas senior que se topan a diario con la práctica. Su aportación en la ronda de ambición evita que la dirección fije un target state que sobre el papel sea consistente pero que en la ejecución choque de inmediato.
Una dirección que finalmente ha llegado a un acuerdo no quiere volver a discutirlo. Sin embargo, el acuerdo no garantiza que el target state sea correcto. Una comprobación en ocho dimensiones verifica si las cuatro capas son consistentes entre sí: ¿el target se corresponde con el vision state, el target state se corresponde con el target, y así sucesivamente a lo largo de toda la organización? Cinco confidence gates comprueban algo distinto, concretamente si cada paso está suficientemente fundamentado como para servir de base al siguiente. Esa distinción es precisamente donde se atascan muchas discusiones de dirección: ¿este objetivo se deriva lógicamente de la visión, o es una suposición que nadie ha puesto a prueba en voz alta? Esa misma doble comprobación es también el tema central de cómo hacer medible una visión: la medibilidad no surge de pegar un KPI a una ambición, sino de hacer explícitas las capas intermedias.
A veces la dirección sí está de acuerdo, pero los objetivos de los departamentos se contraponen en cuanto se ejecutan. Ventas quiere velocidad, finanzas quiere certeza, operaciones quiere estabilidad, y los tres pueden tener razón dentro de su propio objetivo. Eso es un problema distinto a la falta de acuerdo a nivel de dirección, y requiere un enfoque diferente, que se desarrolla en qué hacer cuando los objetivos de los departamentos se contraponen. Quien dude si el problema está en la dirección o entre los departamentos puede aclararlo con el test gratuito "¿es su visión dirigible?": seis preguntas sobre las cuatro capas que en pocos minutos muestran dónde falta la capa que bloquea la conversación.
Empieza por hacer visibles las cuatro capas en lugar de seguir manteniendo la discusión al nivel de la visión. Después, la retrotraducción de capacidades (capability-terugvertaling) es el siguiente paso: los roles y tareas que el target state realmente exige, comparados con los roles y tareas que ya existen hoy. En cuanto esa diferencia se concreta, aparece también la diferencia en horas, y es precisamente ahí donde el werkscan en ftetoai.com continúa.
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