Un target operating model est la description de la manière dont votre organisation fonctionne une fois la stratégie exécutée : quels rôles existent alors, quels processus, quels systèmes et quelle gouvernance. Ce n'est ni une vision ni un plan, c'est la photo de la situation finale vers laquelle vous organisez.
La différence avec une vision est qu'une vision indique où vous voulez aller, tandis que le target operating model indique à quoi ressemble concrètement l'organisation à ce moment-là. Une entreprise de production de 120 collaborateurs peut avoir pour vision de devenir leader du marché dans un segment de niche. Le target operating model décrit alors par exemple qu'une équipe de vente distincte est créée pour cette niche, que la production passe à des lots plus petits et qu'une fonction qualité distincte est ajoutée. C'est la différence entre la direction et le plan directeur.
La question se pose généralement parce qu'il y a un point de blocage : la direction a arrêté une stratégie, mais personne ne peut expliquer ce que cela signifie demain pour la structure organisationnelle. Ou inversement, une proposition de réorganisation est sur la table et personne n'est certain que cette nouvelle structure correspond bien à la stratégie. Dans les deux cas, l'étape intermédiaire fait défaut : la traduction de la vision en un modèle organisationnel exploitable.
Cette étape intermédiaire est souvent sautée parce qu'une vision sur papier semble suffisamment concrète pour s'y appuyer, alors qu'en pratique ce n'est pas le cas. Ceux qui se reconnaissent dans cette situation peuvent lire sur notre vision est trop vague, comment la rendre concrète d'où vient ce flou et ce qui manque pour pouvoir vraiment s'y appuyer.
Un target operating model ne découle pas d'une vision en une seule étape. Il y a des couches intermédiaires : la vision elle-même, un vision state qui décrit à quoi ressemble l'organisation à moyen terme, une target qui fixe les objectifs concrets par volet, et un target state qui traduit cela en fonctionnement de l'organisation à un moment déterminé. Le target operating model est en fait un autre nom pour cette dernière couche, mais développé en structure, rôles et processus.
Chez un prestataire de services de 80 collaborateurs, le vision state peut par exemple être que les clients reçoivent une réponse à chaque question en une journée. La target fixe alors le niveau de service correspondant par segment de clientèle. Le target state, l'operating model, décrit ensuite quelles équipes le fournissent, avec quelles compétences et quel transfert entre le front-office et le back-office. Sans ces couches intermédiaires, une vision reste une ambition sans forme.
Un operating model concerne par définition plusieurs départements en même temps : ventes, opérations, finance, IT. Si chaque département formule séparément un objectif propre correspondant à la vision, il en résulte souvent un modèle qui est correct sur certains points mais qui ne fonctionne pas dans son ensemble. Les ventes veulent croître plus vite, les opérations veulent fonctionner de manière plus stable, et ces deux objectifs peuvent se gêner mutuellement dès qu'ils réclament tous deux des heures, des personnes et un budget.
C'est la raison pour laquelle un target operating model n'est pas arrêté lors d'une seule réunion de direction, mais dans le cadre d'un tour où toute l'organisation apporte sa contribution sur ce qui est faisable et logique dans son propre domaine. Ce à quoi vous êtes confronté lorsque les objectifs départementaux se contrarient est développé dans que faire quand les objectifs départementaux se contrarient, y compris la manière dont cette tension devient visible avant que le modèle ne soit arrêté.
Un operating model qui n'est logique que sur le papier ne résiste pas toujours au premier revers. Un double test sur huit dimensions, telles que la valeur client, les coûts, le risque et l'agilité, montre si le modèle tient sur plusieurs fronts, pas seulement sur celui pour lequel il a été conçu. Par ailleurs, des confidence gates aident à vérifier à des moments fixes si les hypothèses sous-jacentes au modèle sont encore valables avant de poursuivre la construction.
Chez un grossiste de 200 collaborateurs, un modèle conçu pour la croissance, par exemple avec davantage de points de stockage, peut obtenir un mauvais score sur la dimension marge si les coûts de ce stock n'ont pas été calculés. La manière dont cet arbitrage entre croissance et marge fonctionne en pratique est expliquée sur comment arbitrer entre croissance et marge dans une stratégie.
Si vous voulez savoir si votre propre vision est déjà suffisamment concrète pour servir de base à un operating model, le test gratuit « votre vision est-elle pilotable » avec six questions sur les quatre couches donne une première image, sans qu'un entretien de conseil y soit lié. Ceux qui préfèrent d'abord lire comment rendre une vision mesurable avant de parcourir les quatre couches trouveront cela sur comment rendre une vision mesurable.
Une fois le target operating model couché sur papier, la question reste de savoir ce que cela signifie concrètement pour les effectifs : quels rôles et tâches le target state requiert-il, en plus de ce qui existe déjà aujourd'hui en termes de personnes et d'heures dans l'organisation. Cette retraduction en capabilities est le pont entre le modèle et le terrain, et la différence d'heures qui en résulte est développée dans le scan de travail sur ftetoai.com.
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