Ein Target Operating Model ist die Beschreibung, wie Ihre Organisation funktioniert, sobald die Strategie umgesetzt ist: welche Rollen es dann gibt, welche Prozesse, welche Systeme und welche Steuerung. Es ist keine Vision und kein Plan, es ist das Foto der Endsituation, auf die Sie hinorganisieren.
Der Unterschied zu einer Vision besteht darin, dass eine Vision sagt, wohin Sie wollen, während das Target Operating Model sagt, wie die Organisation dann konkret aussieht. Ein Produktionsunternehmen mit 120 Mitarbeitenden kann die Vision haben, Marktführer in einem Nischensegment zu werden. Das Target Operating Model beschreibt dann beispielsweise, dass ein separates Verkaufsteam für diese Nische entsteht, dass die Produktion in kleineren Chargen läuft und dass eine separate Qualitätsfunktion hinzukommt. Das ist der Unterschied zwischen der Richtung und der Blaupause.
Meistens taucht die Frage auf, weil es einen Engpass gibt: Die Geschäftsleitung hat eine Strategie festgelegt, aber niemand kann erklären, was das morgen für die Organisationsstruktur bedeutet. Oder umgekehrt, es liegt ein Reorganisationsvorschlag auf dem Tisch, und niemand weiß sicher, ob diese neue Struktur überhaupt zur Strategie passt. In beiden Fällen fehlt der Zwischenschritt: die Übersetzung von Vision in ein arbeitsfähiges Organisationsmodell.
Dieser Zwischenschritt wird oft übersprungen, weil sich eine Vision auf dem Papier konkret genug anfühlt, um damit zu arbeiten, während das in der Praxis nicht so ist. Wer sich hierin wiedererkennt, kann bei unsere Vision ist zu vage, wie mache ich sie konkret lesen, woher diese Vagheit kommt und was fehlt, um doch darauf aufbauen zu können.
Ein Target Operating Model entsteht nicht in einem Schritt aus einer Vision. Dazwischen liegen Schichten: die Vision selbst, ein Vision State, der beschreibt, wie die Organisation mittelfristig aussieht, ein Target, das die konkreten Ziele auf Teilbereichen festlegt, und ein Target State, der das in das Funktionieren der Organisation zu einem festgelegten Zeitpunkt übersetzt. Das Target Operating Model ist im Grunde ein anderer Name für diese letzte Schicht, dann jedoch ausgearbeitet in Struktur, Rollen und Prozessen.
Bei einem Dienstleister mit 80 Mitarbeitenden kann der Vision State beispielsweise sein, dass Kunden innerhalb eines Tages Antwort auf jede Frage erhalten. Das Target legt dann fest, welches Serviceniveau dazu pro Kundensegment gehört. Der Target State, das Operating Model, beschreibt anschließend, welche Teams das liefern, mit welchen Befugnissen und welcher Übergabe zwischen Front- und Backoffice. Ohne diese Zwischenschichten bleibt eine Vision eine Ambition ohne Form.
Ein Operating Model betrifft per Definition mehrere Abteilungen gleichzeitig: Verkauf, Betrieb, Finanzen, IT. Wenn jede Abteilung isoliert ein eigenes Ziel formuliert, das zur Vision passt, entsteht oft ein Modell, das in Teilbereichen stimmt, aber als Ganzes nicht funktioniert. Der Verkauf will schneller wachsen, der Betrieb will stabiler laufen, und diese beiden Ziele können sich gegenseitig im Weg stehen, sobald sie beide Stunden, Personen und Budget beanspruchen.
Das ist der Grund, warum ein Target Operating Model nicht in einer einzelnen Geschäftsführungsbesprechung festgelegt wird, sondern in einer Runde, in der die gesamte Organisation Input dazu gibt, was innerhalb des eigenen Bereichs machbar und sinnvoll ist. Was Sie dabei antreffen, wenn Abteilungsziele einander entgegenwirken, steht ausgearbeitet in was tun Sie, wenn Abteilungsziele einander entgegenwirken, einschließlich, wie diese Spannung sichtbar wird, bevor das Modell festgelegt wird.
Ein Operating Model, das nur auf dem Papier logisch ist, hält nicht immer dem ersten Rückschlag stand. Eine doppelte Prüfung anhand von acht Dimensionen, wie Kundenwert, Kosten, Risiko und Wendigkeit, zeigt, ob das Modell an mehreren Fronten standhält, nicht nur an der Front, für die es gedacht war. Zusätzlich helfen Confidence Gates, an festgelegten Momenten zu prüfen, ob die Annahmen unter dem Modell noch stimmen, bevor weitergebaut wird.
Bei einem Großhändler mit 200 Mitarbeitenden kann ein Modell, das für Wachstum konzipiert wurde, beispielsweise mit mehr Lagerstandorten, in der Dimension Marge schlecht abschneiden, wenn die Kosten dieses Lagerbestands nicht durchgerechnet wurden. Wie diese Abwägung zwischen Wachstum und Marge in der Praxis funktioniert, ist erläutert auf wie wägen Sie Wachstum gegen Marge in einer Strategie ab.
Wenn Sie wissen möchten, ob Ihre eigene Vision bereits konkret genug ist, um als Grundlage für ein Operating Model zu dienen, gibt der kostenlose Test 'ist Ihre Vision steuerbar' mit sechs Fragen zu den vier Schichten ein erstes Bild, ohne dass daran ein Beratungsgespräch geknüpft ist. Wer lieber zuerst liest, wie eine Vision messbar gemacht wird, bevor die vier Schichten durchlaufen werden, findet das auf wie machen Sie eine Vision messbar.
Sobald das Target Operating Model auf Papier steht, bleibt die Frage, was das konkret für die Besetzung bedeutet: welche Rollen und Aufgaben der Target State verlangt, neben dem, was heute bereits an Menschen und Stunden in der Organisation vorhanden ist. Diese Capability-Rückübersetzung ist die Brücke zwischen dem Modell und der Arbeitsebene, und der daraus resultierende Stundenunterschied ist ausgearbeitet im Werkscan auf ftetoai.com.
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