Qué es en realidad un target operating model

Un target operating model es la descripción de cómo funciona su organización una vez que la estrategia se ha ejecutado: qué roles hay entonces, qué procesos, qué sistemas y qué gobierno. No es una visión ni un plan, es la foto de la situación final hacia la que se organiza.

La diferencia con una visión es que una visión dice hacia dónde quiere ir, mientras que el target operating model dice cómo se ve la organización en concreto en ese momento. Una empresa productiva de 120 empleados puede tener la visión de convertirse en líder de mercado en un segmento de nicho. El target operating model describe entonces, por ejemplo, que se crea un equipo de ventas aparte para ese nicho, que la producción pasa a trabajar en lotes más pequeños y que se añade una función de calidad independiente. Esa es la diferencia entre la dirección y el plano.

Por qué hoy se topa con esto

Por lo general, la pregunta surge porque hay un atasco: la dirección ha establecido una estrategia, pero nadie puede explicar qué significa eso mañana para la estructura organizativa. O al revés, hay una propuesta de reorganización sobre la mesa y nadie sabe con certeza si esa nueva estructura encaja con la estrategia. En ambos casos falta el paso intermedio: la traducción de la visión a un modelo organizativo funcional.

Este paso intermedio a menudo se omite porque una visión sobre el papel parece lo suficientemente concreta para trabajar con ella, mientras que en la práctica no lo es. Quien se reconozca en esto puede leer en nuestra visión es demasiado vaga, cómo la concreto de dónde viene esa vaguedad y qué falta para poder construir sobre ella.

Las cuatro capas intermedias

Un target operating model no surge de una visión en un solo paso. Hay capas intermedias: la visión misma, un vision state que describe cómo se ve la organización a medio plazo, un target que fija los objetivos concretos por componentes, y un target state que traduce eso al funcionamiento de la organización en un momento determinado. El target operating model es, en realidad, otro nombre para esa última capa, pero desarrollada en estructura, roles y procesos.

En un proveedor de servicios de 80 empleados, el vision state puede ser, por ejemplo, que los clientes reciban respuesta a cualquier pregunta dentro de un día. El target fija entonces qué nivel de servicio corresponde a cada segmento de cliente. El target state, el operating model, describe a continuación qué equipos lo entregan, con qué competencias y qué traspaso entre el front office y el back office. Sin esas capas intermedias, una visión se queda en una ambición sin forma.

Por qué un solo departamento no puede determinarlo por su cuenta

Un operating model afecta por definición a varios departamentos a la vez: ventas, operaciones, finanzas, TI. Si cada departamento formula por su cuenta un objetivo propio que encaja con la visión, a menudo surge un modelo que es correcto por partes pero que no funciona como conjunto. Ventas quiere crecer más rápido, operaciones quiere funcionar de forma más estable, y ambos objetivos pueden entorpecerse en cuanto los dos reclamen horas, personas y presupuesto.

Esta es la razón por la que un target operating model no se establece en una única reunión de dirección, sino en una ronda en la que toda la organización aporta su visión sobre qué es viable y lógico dentro de su propio dominio. Lo que se encuentra cuando los objetivos de los departamentos se contraponen está desarrollado en qué hacer cuando los objetivos de los departamentos se contraponen, incluido cómo se hace visible esa tensión antes de que el modelo quede fijado.

Cómo comprobar si el modelo es correcto, no solo si suena bien

Un operating model que solo es lógico sobre el papel no siempre resiste el primer contratiempo. Una doble comprobación en ocho dimensiones, como valor para el cliente, costes, riesgo y capacidad de adaptación, muestra si el modelo se mantiene en pie en varios frentes, no solo en aquel para el que fue concebido. Además, las confidence gates ayudan a comprobar en momentos fijos si las suposiciones detrás del modelo siguen siendo correctas antes de seguir construyendo.

En un mayorista de 200 empleados, un modelo diseñado para el crecimiento, por ejemplo con más puntos de almacenamiento, puede obtener malos resultados en la dimensión de margen si los costes de ese almacenamiento no se han calculado. Cómo funciona en la práctica ese equilibrio entre crecimiento y margen se explica en cómo se sopesa el crecimiento frente al margen en una estrategia.

Qué puede hacer ahora

Si quiere saber si su propia visión ya es suficientemente concreta para servir de base a un operating model, la prueba gratuita 'is uw visie stuurbaar' con seis preguntas sobre las cuatro capas le ofrece una primera impresión, sin que eso conlleve una conversación de asesoramiento. Quien prefiera leer primero cómo se hace medible una visión antes de recorrer las cuatro capas, lo encuentra en cómo se hace medible una visión.