Egy szervezet olyan gyorsan változik, amilyen gyorsan a leglassabb réteg engedi a vízió és a kivitelezés közötti négy réteg közül: vízió, vision state, target és target state. Nem az ambíció határozza meg a tempót, hanem az, milyen gyorsan fordítható le az ambíció arra, hogy az emberek holnap mit tesznek másképp.
A legtöbb igazgatóság nem azért becsli alul ezt, mert naiv, hanem mert egyetlen rétegen ítéli meg a változást: a bejelentésen. Az egy hét alatt elkészülhet. A folyamat többi része — a szándéktól a működőképes mintáig — strukturálisan tovább tart, és ez a különbség mérhetővé tehető ahelyett, hogy csak érezhető lenne.
Egy 50-300 fős szervezet igazgatósága gyakran egy negyedéven belül dönt egy irányváltásról. A vízió papíron van, a vezetői csapat meg van győződve, a hírlevél kiment. Ez változásnak érződik, de ez a legfelső réteg: a vízió. A vision state — hogy ez a vízió hogyan fordul le a szervezet konkrét, két évvel későbbi képére — ilyenkor gyakran még teljesen hiányzik. E köztes lépés nélkül a bejelentés szándék marad, a szándékok pedig semmit nem változtatnak egy tervezési folyamaton, egy ügyfélbeszélgetésen vagy egy gyártási szabályon.
A valódi változás tempóját az határozza meg, milyen gyorsan válik konkréttá a target state: mely munkamódszerek, szerepek és döntések néznek ki másképp, amint az új irány érvénybe lép. Ez az a réteg, ahol a legtöbb késés keletkezik, nem azért, mert az emberek húzzák az időt, hanem mert senki nem rögzítette, pontosan mi változik. Egy szervezet, amely azt állítja, "ügyfélközpontúbbak leszünk", vízióval rendelkezik. Egy szervezet, amely tudja, hogy ez azt jelenti, hogy a szolgáltatói csapat mostantól saját maga köthet árazási megállapodásokat egy adott sávon belül, target state-tel rendelkezik. Az elsőt egy délután alatt el lehet dönteni. A második egy vizsgálatot igényel arról, mit jelent ez a hatáskörök, rendszerek és értékelés szempontjából — és pontosan itt mutatja meg értékét a nyolc dimenzión végzett kettős vizsgálat: nem azért, hogy lassítsa az ambíciót, hanem hogy megmutassa, melyik dimenzión hiányzik még a lefordítás.
Azok az igazgatóságok, amelyek csak azután tájékoztatják az egész szervezetet, hogy a target state már rögzítve van, máshol veszítenek időt: az elfogadásnál. Egy ambíciókör, amelyben a szervezet még azelőtt gondolkodik együtt, hogy a target state rögzítésre kerülne, elején több időt vesz igénybe, de megspórolja azt az időt, amely különben az ellenállásra, az újraértelmezésre és az utólagos külön beszélgetésekre menne el. Itt válik relevánssá az is, hogy hogyan vonja be a munkatársakat egy stratégiába végtelen egyeztetés nélkül: úgy szervezni a bevonást, hogy maga a folyamat ne váljon azzá a késedelemmé, amelyet meg akart előzni.
Egy középvállalati gyártó cég, amely új piaci pozíciót akart elfoglalni, ezt közvetlenül tapasztalta: a vezetői csapat néhány héten belül meggyőződött, de az operatív réteg három hónappal később sem értette még, mely döntéseket hozhatja meg most már saját maga. Az a három hónap nem ellenállás volt — hanem egy rés a vízió és a target state között, amelyet senki nem vett észre, mert nem volt rá kialakított vizsgálat.
Egy szervezet, amely egy változást túl gyorsan vezet be az öt confidence gate végigjárása nélkül, általában nem az induláson akad el, hanem a harmadik vagy negyedik lépésnél: azon a ponton, amikor kiderül, hogy a szükséges képességek nincsenek meg, vagy hogy a rendszerek nem támogatják az új munkamódszert. Minden kihagyott gate később helyreállítási munkaként tér vissza, a helyreállítási munka pedig mindig lassabb, mint amilyen az eredeti lépés lett volna. Ami ilyenkor gyakran hiányzik, az látható a milyen képességekre van szükségem a szervezetemnek ehhez az ambícióhoz oldalon: nem az a kérdés, hogy jó-e az ambíció, hanem hogy a szervezetnek megvan-e a képessége és kapacitása, hogy a tervezett tempóban végrehajtsa azt.
Egy változás sebessége nem csak utólag ítélhető meg. Útközben olyan jelek mutatják, hogy egy változás beválik-e vagy elakad-e, amelyeket a melyek a korai jelei annak, hogy egy változás beválik ír le, és ezek a jelek gyakran korábban láthatók, mint azt egy igazgatóság várná — néha már néhány héttel a target state első lépése után.
A "milyen gyorsan tudunk változni" kérdés valójában azt a kérdést jelenti, "melyik réteget nem tettük még konkréttá". A négy rétegről szóló hat kérdéses teszt, irányítható-e a víziója, néhány perc alatt megmutatja, hol fog valószínűleg keletkezni a késedelem, mielőtt maga a folyamat okozná ezt a késedelmet.
A következő lépés, a teszt után, a képességekre való lefordítás: mely szerepekre és feladatokra van szükség a target state-hez, amellett, hogy ma már milyen kapacitás és milyen készségek állnak rendelkezésre. Ez az óraszámban mérhető különbség — aközött, amit az új irány megkövetel, és amit a szervezet most tud nyújtani — a ftetoai.com oldalon található munkaszkennelésben van kidolgozva.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.