Die Capabilities, die Sie benötigen, ergeben sich nicht aus der Ambition selbst, sondern aus dem Target State, der ihr zugrunde liegt: die konkrete Situation über einen festgelegten Zeitraum, ausgearbeitet in dem, was die Organisation dann können muss. Ohne diese Übersetzung bleibt "Capabilities" ein Wort auf einer Folie statt einer Liste, mit der Sie steuern können.
Eine Ambition wie "Marktführer im Mittelsegment" oder "vollständig datengetrieben arbeiten" sagt nichts darüber aus, was sich intern ändern muss. Das ist auch genau der Unterschied zwischen einem Ziel und einer Ambition: Ein Ziel ist messbar und zeitgebunden, eine Ambition ist eine Richtung. Capabilities knüpfen Sie an das Ziel, nicht an die Richtung. Ein Produktionsunternehmen mit 120 Mitarbeitenden, das "international wachsen will", hat von diesem Satz nichts. Erst wenn der Target State beschreibt, dass in drei Jahren in zwei neuen Ländern verkauft wird, mit welchem Volumen und über welchen Kanal, wird sichtbar, ob Bedarf an Exportkenntnissen, mehrsprachigem Kundenservice oder einer anderen Art von Supply-Chain-Planung besteht.
Die Vision beschreibt die langfristige Richtung, der Vision State das Bild davon über einen längeren Horizont, das Target das messbare Ziel, und der Target State, wie die Organisation an einem festgelegten Datum dasteht. Capabilities gehören zum Target State, weil das die Ebene ist, auf der Aufgaben, Rollen und Arbeitsprozesse konkret werden. Eine Pflegeeinrichtung mit 200 Mitarbeitenden, die als Target "20% weniger administrative Zeit pro Pflegekraft" hat, sieht im Target State, welche Arbeitsweise dafür nötig ist: andere Eingabe an der Quelle, eine andere Art von Koordinationsrolle, vielleicht eine andere Besprechungsstruktur. Diese drei Dinge sind die Capabilities. Ohne den Zwischenschritt des Target State verschmelzen Ziel und Mittel, und es entstehen Projekte, die den KPI berühren, ohne die zugrunde liegende Arbeitsweise zu verändern.
Um zu sehen, ob Ihre eigene Richtung bereits so scharf steht, dass diese Übersetzung möglich ist, gibt es den kostenlosen Test "ist Ihre Vision steuerbar": sechs Fragen zu den vier Ebenen, die in wenigen Minuten zeigen, wo das Bild noch zu vage ist, um Capabilities daraus abzuleiten.
Ein Target State, der nur auf dem Papier stimmt, liefert eine falsche Capability-Liste. Deshalb wird der Target State entlang acht Dimensionen geprüft — unter anderem Kunde, Prozess, Menschen, Technologie und Geld — und gleichzeitig entlang fünf Confidence Gates, die messen, wie sicher die Organisation ist, dass dies innerhalb der gesetzten Zeit erreichbar ist. Ein Handelsunternehmen mit 80 Mitarbeitenden, das einen Target State rund um "vollständig automatisierte Auftragsabwicklung" geschrieben hatte, erwies sich bei den Confidence Gates auf der Dimension Menschen als niedrig bewertet: Es gab keinen Überblick darüber, wer die Ausnahmen weiterhin bearbeiten würde. Ohne diese Prüfung wäre die Capability-Liste auf eine Annahme geschrieben worden, die nicht hielt. Mit der Prüfung wurde deutlich, dass nicht nur eine Systemcapability nötig war, sondern auch eine kleinere, dauerhafte Rolle für die Bearbeitung von Abweichungen.
Capabilities, die nur von der Geschäftsführung benannt werden, verpassen oft das Bild davon, was auf der Arbeitsfläche bereits möglich ist oder nicht. Die Ambitionsrunde bezieht die gesamte Organisation ein, was nicht bedeutet, dass mit jedem einzeln gesprochen wird: Es geht um eine strukturierte Art, Input einzuholen, ohne dass dies in eine Reihe von Besprechungen ausläuft, wie beschrieben bei wie Sie die Arbeitsfläche bei einer Strategie einbeziehen, ohne endlos zu beraten. Bei einem Logistikunternehmen mit 150 Mitarbeitenden zeigte diese Runde, dass die geplante Capability "neue Planungssoftware" wenig bringen würde, solange die bestehende Dienstplanlogik auf der Fläche anders funktionierte, als im Büro angenommen wurde. Diese Information kommt nicht aus einer Geschäftsführungssitzung, sondern von den Menschen, die die Arbeit täglich verrichten.
Das Benennen einer Capability auf Papier ist keine Garantie dafür, dass sie auch entsteht. Ob eine Veränderung der Arbeitsweise tatsächlich greift, ist an frühen Signalen zu erkennen, wie beschrieben bei was frühe Signale sind, dass eine Veränderung greift — denken Sie an das spontane Verwenden neuer Begriffe oder das selbstständige Einbringen von Verbesserungen durch Mitarbeitende, ohne dass danach gefragt wurde. Wie schnell eine Capability aufgebaut werden kann, hängt davon ab, wie sehr die Organisation bereits an Veränderungen gewöhnt ist, von der Komplexität der Rolle und von der verfügbaren Kapazität, um neben der laufenden Arbeit zu lernen.
Die Capability-Liste selbst ist der Startpunkt, nicht der Endpunkt: Die nächste Frage ist, wie viel der benannten Arbeit heute schon erledigt wird, von wem, und in wie vielen Stunden. Diese Rückübersetzung — die Rollen und Aufgaben, die der Target State erfordert, neben der Besetzung, die bereits vorhanden ist — ist genau das, wofür der Werkscan auf ftetoai.com gedacht ist, und zeigt den Unterschied in Stunden zwischen dem, was vorhanden ist, und dem, was die Ambition erfordert.
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