Sie zerschneiden die Ambition nicht in Häppchen Arbeit, Sie zerlegen sie in Schichten. Legen Sie fest, was die Vision ist, was der Vision State über mehrere Jahre bedeutet, was das Target für dieses Jahr ist, und was der Target State genau umfasst, sobald dieses Target erreicht ist. Damit wird aus einer großen Ambition eine Reihe machbarer Schritte, die logisch aufeinander folgen, statt eines Jahresplans, der der Sache nicht gerecht wird.
Eine Geschäftsführung, die eine Ambition für ein Jahr zu groß findet, greift oft zu einer Aktionsliste: dieses Jahr machen wir Phase 1, nächstes Jahr Phase 2. Das Problem ist, dass niemand festlegt, was am Ende von Phase 1 anders sein soll. Eine Organisation mit 120 Mitarbeitenden, die "international wachsen" phasieren wollte, teilte das auf in "Jahr 1: NL stärken, Jahr 2: erstes Land im Ausland". Auf dem Papier logisch, aber in der Praxis blieb unklar, ob "NL stärken" ein Umsatzziel war, ein Organisationsziel, oder eine Voraussetzung für das nächste Land. Ohne diese Zwischenschicht spricht jeder mit denselben Worten über etwas anderes, und genau das ist der Punkt, an dem unterschiedliche Bedeutungen hinter denselben Worten eine Phasierung zum Stillstand bringen, noch bevor der erste Monat vorbei ist.
Die Vision ändert sich nicht jedes Jahr; sie bleibt als Richtung bestehen. Der Vision State ist das Bild der Organisation über drei bis fünf Jahre, wenn diese Vision Wirklichkeit wird. Das Target ist die Zwischenstation: was muss dieses Jahr konkret erreicht sein, um sich in Richtung dieses Vision State zu bewegen. Der Target State ist die detaillierte Beschreibung, wie die Organisation aussieht, sobald dieses Target erreicht ist — welche Rollen es dann gibt, welche Kunden, welche Arbeitsweise. Phasierung entsteht nicht dadurch, dass man die Ambition kleiner macht, sondern dadurch, dass man für jedes Jahr einen eigenen Target State formuliert, der logisch auf dem vorherigen aufbaut. Beim Beispiel des internationalen Wachstums bedeutete das: Jahr 1 erhielt einen Target State mit einer konkreten Kundenzahl in NL und einer eingerichteten Funktion für die Exportvorbereitung, nicht nur den vagen Begriff "stärken".
Ein Target State, der nur von der Geschäftsführung aufgeschrieben wurde, wird im Rest der Organisation schnell zu einer anderen Geschichte. Deshalb hört eine Ambitionsrunde nicht beim Managementteam auf: Teamleiter und Fachkräfte geben an, was ein Target State für ihren Bereich praktisch bedeutet, und wo das mit dem reibt, was dieses Jahr bereits läuft. Bei einem Produktionsunternehmen mit 200 Mitarbeitenden stellte sich in dieser Runde heraus, dass der geplante Target State für Jahr 1 eine zweite Produktionslinie voraussetzte, die erst für Jahr 2 geplant war — eine Phasierung, die auf Geschäftsführungsebene stimmte, aber auf der Produktionsfläche ohne Anpassung dieser Reihenfolge nicht umzusetzen war. Ohne diese breite Prüfung bleibt die Phasierung eine Annahme auf Papier, und das ist einer der Gründe, warum eine Strategie oft ein Dokument bleibt statt etwas, an dem täglich gearbeitet wird.
Jede Schicht der Phasierung wird entlang acht Dimensionen geprüft — man denke an Kunde, Prozess, Menschen, Geld, Technik — sodass ein Target State nicht nur kommerziell stimmt, sondern auch organisatorisch machbar ist innerhalb des Jahres, das dafür vorgesehen ist. Fünf Confidence Gates bestimmen anschließend, ob die Organisation genug Vertrauen hat, um zur nächsten Schicht weiterzugehen, oder ob zunächst etwas geschärft werden muss. Das verhindert, dass eine Phasierung auf dem Papier überzeugend ist, aber sich bei der ersten Prüfung bereits als auf wackligen Annahmen ruhend erweist, etwa Kapazität, die es noch nicht gibt, oder eine Entscheidung, die niemand formell getroffen hat.
Eine Phasierung mit mehreren Target States über mehrere Jahre wirft von selbst die Frage auf, wer entscheidet, dass eine Schicht abgeschlossen ist und die nächste starten darf. Wird das allein von der Geschäftsführung bestimmt, oder liegt diese Entscheidung bei denjenigen, die den Target State operativ umsetzen müssen? Das ist genau das, was Sie über Entscheidungsrechte bei einer Veränderung festlegen — ohne diese Vereinbarung läuft jeder Übergang zwischen Phasen in eine Diskussion, die eigentlich schon vorher hätte geführt werden müssen.
Bevor Sie eine Ambition in Jahre zerlegen, ist es sinnvoll zu wissen, ob die vier Schichten bei Ihnen schon scharf genug stehen, um tatsächlich zu phasieren; der kostenlose Test "ist Ihre Vision steuerbar" besteht aus sechs Fragen zu genau diesen vier Schichten und zeigt in wenigen Minuten, wo es noch reibt. Sobald der Target State für das erste Jahr feststeht, ist der nächste Schritt die Übersetzung in Kapazität: welche Rollen und Aufgaben dieser Target State erfordert, neben dem, was heute an Personen und Stunden verfügbar ist. Dieser Unterschied zwischen geforderter und verfügbarer Kapazität ist im Werkscan auf ftetoai.com ausgearbeitet, und diese Brücke macht eine Phasierung erst wirklich durchführbar statt nur gut begründet.
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