En strategi forbliver et dokument, så længe ingen kan oversætte den til, hvad der skal være anderledes i arbejdet i morgen. Så snart den bliver konkret på fire lag — vision, vision state, target og target state — og roller og beslutningsret følger heraf, begynder strategien at leve i organisationen i stedet for i en skuffe.
De fleste strategiplaner strander ikke, fordi udførelsen er dårlig, men fordi der ikke er noget at udføre. Der står en ambition på papir, et par søjler, måske en figur med pile. Men mellem den ambition og den daglige virkelighed af en planlægning, et teammøde eller en investeringsbeslutning er der et hul. Hos en organisation med for eksempel 120 medarbejdere betyder det: direktionen ved, hvad den mener med "blive mere kundeorienteret", men teamlederen for Operations ved ikke, om det betyder, at han skal lave en anden vagtplan i morgen eller ringe til en anden kunde. Dokumentet er klart for den, der skrev det, og uklart for den, der skal udføre det.
Det lag, der som regel mangler, er oversættelsen af vision til en konkret target state: ikke kun hvor organisationen vil hen, men hvordan den organisation ser ud på et givet tidspunkt i opgaver, roller og beslutninger. Uden det lag bliver alle ved med at fortolke, hvad strategien betyder for dem, på deres egen måde, og det er præcis det øjeblik, hvor en strategi bliver et dokument.
En strategi, der bliver videreformidlet fra top til bund, ændrer lidt betydning ved hvert lag. Når den når gulvet, er der ikke meget tilbage af den oprindelige ambition. En ambitionsrunde, som hele organisationen deltager i på én gang — ikke som en workshop, men som en struktureret afprøvning — forhindrer, at hver afdeling bygger sin egen version af strategien.
Hos en virksomhed med 80 medarbejdere fordelt på tre lokationer er det forskellen mellem tre versioner af "hvad vi mener" og én version, der genkendes på alle niveauer. Det er også det øjeblik, hvor det bliver synligt, om en ambition passer inden for den tid, der er til rådighed, eller om den egentlig er for stor til ét år — noget der uddybes i hvordan faseinddeler man en ambition, der er for stor til ét år.
En strategi kan være indholdsmæssigt stærk og alligevel strande, fordi ingen har testet, om organisationen også kan bære den. En dobbelt afprøvning på otte dimensioner ser ikke kun på indholdet af ambitionen, men også på forhold som kapacitet, kultur og det tempo, hvormed ændringer rent faktisk slår rod. Det sidste afhænger stærkt af organisationen selv: hvor hurtigt et team, en afdeling eller en hel virksomhed reelt kan forandre sig, er noget andet end hvor hurtigt planen forudsætter — en forskel, der uddybes i hvor hurtigt kan en organisation reelt forandre sig.
Hos en organisation med 200 medarbejdere, der lige har været igennem en omorganisering, ligger det maksimale forandringstempo anderledes end hos en voksende virksomhed med 60 medarbejdere, der endnu ikke har oplevet et stort chok. En strategi, der ignorerer den forskel, støder ikke på modvilje, men på kapacitet, og det opleves ofte af direktionen som modstand, mens det egentlig er et tempoproblem.
En strategi forbliver også et dokument, hvis ingen ved, hvem der må træffe hvilken beslutning, når udførelsen begynder. Hvem må flytte en prioritet, justere et budget, omfordele et team? Hvis det ikke er fastlagt, falder enhver beslutning tilbage på direktionen, og det bliver straks en flaskehals i en organisation, der lige havde aftalt at arbejde mere selvstændigt.
Det, man fastlægger om beslutningsret ved en forandring, afgør, om organisationen kan fortsætte fremad efter kick-off'et uden at falde tilbage på, hvem der tilfældigvis er til stede lige nu — se hvad fastlægger man om beslutningsret ved en forandring. Fem confidence gates i processen sikrer, at den fastlæggelse ikke kommer til sidst, som en bisag, men bliver afprøvet på faste tidspunkter, før næste skridt tages.
De fleste direktioner opdager først efter et år, om strategien har ændret noget, via årsrapporten eller resultaterne. Det er sent. Der findes tidligere signaler, der viser, om en forandring slår an, såsom ændringer i, hvordan teams planlægger deres eget arbejde, eller hvilke spørgsmål der dukker op på møder — beskrevet i hvad er tidlige signaler på, at en forandring slår an. Den, der er opmærksom på det, kan justere kursen, mens det stadig kan lade sig gøre, i stedet for ved årsevalueringen at konkludere, at dokumentet trods alt bare var et dokument igen.
En første indikation af, om ens egen vision allerede er styrbar, kan man få med den gratis test "er jeres vision styrbar": seks spørgsmål om de fire lag, der på få minutter viser, hvor oversættelsen fra vision til target state stadig mangler. Næste skridt er capability-tilbageoversættelsen: de roller og opgaver, som target state kræver, sammenholdt med det, der rent faktisk er til stede i organisationen i dag. Forskellen herimellem, udtrykt i timer, findes i arbejdsscanningen på ftetoai.com — og det er præcis det punkt, hvor en strategi holder op med at være et dokument og begynder at blive en plan.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.