En organisation forandrer sig så hurtigt, som det langsomste af de fire lag mellem vision og udførelse tillader: vision, vision state, target og target state. Det er ikke ambitionen, der bestemmer tempoet, men hvor hurtigt den ambition kan omsættes til det, mennesker gør anderledes i morgen.
De fleste direktioner undervurderer ikke dette fordi de er naive, men fordi de bedømmer forandring på ét lag: annonceringen. Den kan være klar inden for en uge. Resten af processen — fra hensigt til brugbart mønster — tager strukturelt længere tid, og den forskel kan gøres målbar i stedet for bare at kunne mærkes.
En direktion i en organisation med 50 til 300 medarbejdere beslutter sig ofte inden for et kvartal for en kursændring. Visionen er skrevet ned, direktionen er overbevist, nyhedsbrevet er sendt ud. Det føles som forandring, men det er det øverste lag: visionen. Vision state — hvordan den vision omsættes til et konkret billede af organisationen om to år — mangler da ofte stadig helt. Uden det mellemtrin forbliver annonceringen en hensigt, og hensigter ændrer ikke noget ved en planlægningsproces, en kundesamtale eller en produktionsregel.
Tempoet i den reelle forandring bestemmes af, hvor hurtigt target state bliver konkret: hvilke arbejdsmåder, roller og beslutninger der ser anderledes ud, når den nye kurs er sat. Det er det lag, hvor de fleste forsinkelser opstår — ikke fordi mennesker trænerer, men fordi ingen har fastlagt, hvad der præcist ændrer sig. En organisation, der erklærer "vi bliver mere kundeorienterede", har en vision. En organisation, der ved, at dette betyder, at serviceteamet fremover selv må indgå prisaftaler inden for en bestemt bandbredde, har en target state. Det første kan besluttes på en eftermiddag. Det andet kræver en test af, hvad det betyder for beføjelser, systemer og bedømmelse — og det er præcis dér, en dobbelt test på otte dimensioner viser sin værdi: ikke for at forsinke ambitionen, men for at vise, på hvilken dimension omsætningen stadig mangler.
Direktioner, der først informerer hele organisationen efter target state allerede er fastlagt, taber tid et andet sted: ved accepten. En ambitionsrunde, hvor organisationen tænker med, før target state fastlægges, koster i starten mere tid, men sparer den tid, der ellers går til modstand, genfortolkning og løse samtaler bagefter. Det er også dér, hvor hvordan involverer man medarbejderne i en strategi uden endeløse møder bliver relevant: at organisere involvering uden at selve processen bliver den forsinkelse, man ville undgå.
En mellemstor produktionsvirksomhed, der ville indtage en ny markedsposition, oplevede dette direkte: direktionen var overbevist inden for få uger, men det operationelle lag forstod tre måneder senere stadig ikke, hvilke beslutninger de nu selv måtte tage. De tre måneder var ikke modstand — det var et hul mellem vision og target state, som ingen havde bemærket, fordi der ikke var en fast test på det.
En organisation, der gennemfører en forandring for hurtigt uden at gennemløbe de fem confidence gates, sætter sig som regel ikke fast ved starten, men ved det tredje eller fjerde skridt: det tidspunkt, hvor det viser sig, at capabilities ikke er der, eller at systemerne ikke understøtter den nye arbejdsmåde. Hver gate, der bliver sprunget over, kommer senere tilbage som genopretningsarbejde, og genopretningsarbejde er altid langsommere, end det oprindelige skridt ville have været. Det, der ofte mangler på det punkt, er synligt i hvilke capabilities har min organisation brug for til denne ambition: ikke spørgsmålet om ambitionen er god, men om organisationen har de færdigheder og den kapacitet, der skal til for at udføre den i det tempo, der er planlagt.
Hastigheden af en forandring kan ikke først bedømmes bagefter. Der er undervejs signaler, der viser, om en forandring slår igennem eller sætter sig fast, beskrevet i hvad er tidlige tegn på, at en forandring slår igennem, og disse signaler er ofte synlige tidligere, end en direktion forventer — nogle gange allerede inden for få uger efter det første skridt i target state.
Spørgsmålet "hvor hurtigt kan vi forandre os" er egentlig spørgsmålet "hvilket lag har vi endnu ikke gjort konkret". En test med seks spørgsmål om de fire lag, er Deres vision styrbar, viser på få minutter, hvor forsinkelsen sandsynligvis vil opstå, før selve processen forårsager den forsinkelse.
Det næste skridt, efter testen, er omsætningen til capabilities: hvilke roller og opgaver target state kræver, ud over hvad der allerede findes i dag af kapacitet og færdigheder. Den forskel i timer — mellem hvad den nye kurs kræver, og hvad organisationen kan levere nu — er udarbejdet i werkscan på ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.