Стратегията остава документ дотогава, докато никой не може да я преведе в това, което утре трябва да е различно в работата. Щом стане конкретна на четири нива — визия, визионерско състояние, цел и целево състояние — и щом от тях произтичат роли и права за вземане на решения, стратегията започва да живее в организацията, а не в чекмедже.
Повечето стратегически планове не се провалят, защото изпълнението е лошо, а защото няма какво да се изпълнява. На хартия стои амбиция, няколко стълба, може би картинка със стрелки. Но между тази амбиция и ежедневната реалност на планиране, екипна среща или инвестиционно решение зее пропаст. При организация от например 120 служители това означава: ръководството знае какво има предвид с „по-ориентирани към клиента“, но ръководителят на екипа по операции не знае дали това означава, че утре трябва да направи друг график или да се обади на друг клиент. Документът е ясен за този, който го е писал, и неясен за този, който трябва да го изпълни.
Слоят, който обикновено липсва, е преводът от визия към конкретно целево състояние: не само накъде иска да отиде организацията, а как тя изглежда в определен момент от гледна точка на задачи, роли и решения. Без този слой всеки продължава по свой начин да тълкува какво означава стратегията за него, и точно това е моментът, в който стратегията се превръща в документ.
Стратегия, която се предава отгоре надолу, при всеки слой малко променя значението си. Докато стигне до пода на организацията, малко остава от първоначалната амбиция. Един кръг за амбиция, в който организацията участва наведнъж — не като работилница, а като структурирана проверка — предотвратява всеки отдел да изгради своя собствена версия на стратегията.
При фирма от 80 души, разпределени в три locations, това прави разликата между три версии на „какво имаме предвид“ и една версия, разпозната на всички нива. Това е и моментът, в който става видимо дали амбицията се вписва във времето, с което разполагате, или всъщност е твърде голяма за една година — нещо, за което може да се прочете повече в как фазирате амбиция, която е твърде голяма за една година.
Стратегията може да е силна по съдържание и все пак да се провали, защото никой не е проверил дали организацията може и да я носи. Двойна проверка на осем измерения не гледа само съдържанието на амбицията, но и неща като капацитет, култура и темпото, с което промените реално се вкореняват. Последното силно зависи от самата организация: колко бързо екип, отдел или цялото предприятие реално може да се промени, е нещо различно от това колко бързо предполага планът — разлика, разработена в колко бързо реално може да се промени една организация.
При организация от 200 служители, която току-що е преминала през реорганизация, максималното темпо на промяна е различно от това при растяща фирма от 60 души, която все още не е преживяла голям шок. Стратегия, която пренебрегва тази разлика, се сблъсква не с нежелание, а с капацитет, и това често се усеща от ръководството като съпротива, докато всъщност е проблем с темпото.
Стратегията остава документ и когато никой не знае кой има право да взема кое решение, щом изпълнението започне. Кой може да премести приоритет, да коригира бюджет, да прегрупира екип? Ако това не е записано, всяко решение се връща обратно при ръководството, а това веднага е пречка в организация, която току-що се е разбрала да работи по-самостоятелно.
Това, което се записва за правата за вземане на решения при промяна, определя дали организацията може да продължи напред след старта, без да се връща обратно към това кой точно се случва да е наблизо — вижте какво се записва за правата за вземане на решения при промяна. Пет контролни точки за увереност (confidence gates) в процеса гарантират, че това записване не идва в края, като второстепенен въпрос, а се проверява на фиксирани моменти, преди да се направи следващата стъпка.
Повечето ръководства откриват едва след една година дали стратегията е променила нещо — чрез годишния отчет или резултатите. Това е късно. Има по-ранни сигнали, които показват дали дадена промяна се приема, например промени в начина, по който екипите планират собствената си работа, или какви въпроси изникват на срещите — описани в какви са ранните сигнали, че една промяна се приема. Който следи за това, може да коригира курса, докато нещата все още са подвижни, вместо на годишната оценка да заключи, че документът пак си е останал документ.
Първа индикация дали собствената визия вече е управляема може да се получи с безплатния тест „управляема ли е вашата визия“: шест въпроса за четирите слоя, които за няколко минути показват къде преводът от визия към целево състояние все още липсва. Следващата стъпка е обратният превод на способности (capability): ролите и задачите, които изисква целевото състояние, съпоставени с това, което реално присъства днес в организацията. Разликата между тях, изразена в часове, е показана в работния скенер на ftetoai.com — и точно това е моментът, в който стратегията престава да бъде документ и започва да бъде планиране.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.