Права за вземане на решения при промяна: какво определяте и къде

placeholder","text":"placeholder"}

Извинявам се, нека дам правилния формат:

{"titel":"Какво определяте за правата за вземане на решения при промяна","meta":"Какво определяте за правата за вземане на решения при промяна: кой решава, кой се допитва и на какво ниво, за всеки слой на target state.","kop":"Права за вземане на решения при промяна: какво определяте и къде","tekst":"Определяте кой на какво ниво може да решава, кой при това е задължително да бъде допитан, и кое решение автоматично се ескалира до дирекцията. Това звучи просто, но обикновено се усложнява точно когато промяната стане конкретна и никой вече не знае кой има право да вземе крайното решение.

Защо това често не е определено

В компания с 50 до 300 служители вземането на решения дълго време се основава на усет. Дирекцията познава хората, хората познават дирекцията, и повечето решения се вземат в коридора или на кратка среща. Това работи, докато броят на решенията нарасне и същевременно с тях се занимават няколко слоя в организацията: ръководител на екип, който иска да тества нов процес, ръководител на отдел, който иска да премести бюджет, член на дирекцията, който иска да смени доставчик. Без определени права за вземане на решения възникват два модела: всичко се връща при дирекцията, или отделите решават покрай едни другите и си противоречат три месеца по-късно.

Проблемът често не е в неохота, а в езика. Двама мениджъри използват една и съща дума за различно ниво на решение, и точно затова хората имат предвид различни неща с едни и същи думи без някой да го забележи, докато решението вече не е взето.

Какво определяте за всеки слой

Target state работи с четири слоя: визия, vision state, target и target state. Правата за вземане на решения не принадлежат на един документ, а се различават по слой.

При визията и vision state правото на решение почти винаги е при дирекцията или собственика. Тук се определя посоката, не изпълнението, и това решение не може да се делегира без да се промени самата визия.
При target — конкретния резултат в рамките на период — част от правото на решение се измества към нивото, отговорно за изпълнението. Определянето какво точно се делегира тук и какво не, предотвратява ръководител на отдел да взема решение, което всъщност засяга vision state.
При target state — ролите, задачите и начина на работа, необходими за постигане на това — правото на решение обикновено е най-ниско в организацията, при тези, които реално извършват работата. Тук става дума за оперативни избори, които предишните слоеве не би трябвало да е нужно да потвърждават.

Въпросът, който се задава при всяко решение, не е „кой е отговорен“, а „кой слой ще бъде засегнат, ако това решение се окаже грешно“. Това определя на какво ниво принадлежи.

Пример от практиката

Компания с 120 служители решава да преструктурира клиентското обслужване. Ръководителят на екипа получава задачата „да намали времето на изчакване“ и самостоятелно решава да наеме двама нови служители и да удължи работното време. Три месеца по-късно се оказва, че дирекцията всъщност е имала предвид друга посока: по-малко хора, повече автоматизация. Решението на ръководителя на екипа не беше грешно — просто не съответстваше на vision state, която никога не е била изрично споделена на нивото, на което ръководителят на екипа работи.

Ако беше определено, че увеличение на персонала над определен брой щатни бройки трябва да се връща при дирекцията, а ръководителят на екипа е свободен по отношение на работно време и планиране, това решение нямаше да бъде отменено три месеца по-късно, а веднага щеше да бъде правилно. Това е разликата между права за вземане на решения, които съществуват на усет, и права за вземане на решения, определени на хартия.

Двойната проверка и confidence gates като контролна точка

Осемте измерения и петте confidence gates не са само проверка на съдържанието на стратегията, но и естествен момент за проверка на правата за вземане на решения. При всяка премината gate е взето решение: продължаване, коригиране или спиране. Определянето кой може да вземе това решение на всяка gate предотвратява преминаването на gate въз основа на ентусиазма на един човек, докато останалата част от организацията не стои зад него.

Това засяга и въпроса как разбирате, че промяна наистина работи. Правата за вземане на решения, определени правилно, се виждат в това кой може да продължи без допитване и кой не може — и това е един от ранните сигнали, че промяна се прихваща. Там, където всички все още гледат нагоре за разрешение, този сигнал още не е налице.

Какво предотвратява това в по-дългосрочен план

Стратегия, която не се превръща в права за вземане на решения, остава намерение на хартия. Точно това е механизмът, чрез който стратегията остава документ вместо нещо, което хората използват ежедневно: никой не знае кой има право да решава, така никой не решава, и документът се покрива с прах. Определянето на правата за вземане на решения по този начин не е второстепенно нещо до стратегията, а едно от малкото нещо, което определя дали тя изобщо ще постигне нещо.

Дали визията ви в момента вече е достатъчно ясна, за да можете действително да определите права за вземане на решения, може да се провери с шест въпроса за четирите слоя в безплатния тест „is uw visie stuurbaar“.

Какво можете да направите сега

Започнете с едно скорошно решение, което е било грешно взето или е останало нерешено твърде дълго, и поставете едно до друго кой го е взел, кой трябвало да го вземе, и кой слой — визия, vision state, target или target state — е бил засегнат от него. Този един пример често вече показва къде правата за вземане на решения все още се основават на усет, а не на хартия. Следващата стъпка е преводът към capabilities: какви роли и задачи изисква target state, редом с това какво вече съществува днес по хора и работа. Тази разлика, изразена в часове, е показана в werkscan на ftetoai.com.