Organizacija se spreminja tako hitro, kot to dopušča najpočasnejša od štirih plasti med vizijo in izvedbo: vizija, vision state, target in target state. Tempa ne določa ambicija, temveč to, kako hitro se ta ambicija prevede v to, kar bodo ljudje jutri delali drugače.
Večina uprav tega ne podcenjuje, ker bi bila naivna, temveč zato, ker spremembo presojajo na eni plasti: napovedi. Ta je lahko pripravljena v enem tednu. Preostanek procesa — od namena do delujočega vzorca — traja strukturno dlje, in ta razlika je merljiva, namesto da bi jo le občutili.
Uprava organizacije s 50 do 300 zaposlenimi se pogosto v enem četrtletju odloči za spremembo smeri. Vizija je zapisana na papirju, vodstveni tim je prepričan, e-novica je poslana. To se zdi kot sprememba, vendar je to zgornja plast: vizija. Vision state — kako se ta vizija prevede v konkretno sliko organizacije čez dve leti — pa pogosto še povsem manjka. Brez tega vmesnega koraka napoved ostane namera, namere pa ne spremenijo ničesar v procesu planiranja, pogovoru s stranko ali proizvodnem pravilu.
Tempo dejanske spremembe določa to, kako hitro postane target state konkreten: kateri načini dela, vloge in odločitve bodo videti drugače, ko bo nova smer vzpostavljena. To je plast, kjer nastaja največ zamud, ne zato, ker bi ljudje zavlačevali, temveč zato, ker nihče ni zapisal, kaj se natančno spreminja. Organizacija, ki pravi "postajamo bolj usmerjeni v stranke", ima vizijo. Organizacija, ki ve, da to pomeni, da bo servisna ekipa odslej lahko sama dogovarjala cene znotraj določenega razpona, ima target state. Prvo se lahko odloči v enem popoldnevu. Drugo zahteva preverjanje, kaj to pomeni za pristojnosti, sisteme in ocenjevanje — in prav tam pokaže svojo vrednost dvojno preverjanje na osmih dimenzijah: ne da bi upočasnili ambicijo, temveč da bi pokazali, na kateri dimenziji prevod še manjka.
Uprave, ki celotno organizacijo obvestijo šele, ko je target state že določen, izgubijo čas na drugem mestu: pri sprejemanju. Krog vključevanja, v katerem organizacija razmišlja skupaj, preden je target state določen, na začetku vzame več časa, vendar prihrani čas, ki bi sicer šel v odpor, ponovno razlaganje in posamezne pogovore naknadno. Tu postane relevantno tudi kako vključite delovno silo v strategijo brez neskončnega usklajevanja: organizirati vključenost, ne da bi sam proces postal zamuda, ki ste jo želeli preprečiti.
Srednje veliko proizvodno podjetje, ki je želelo zavzeti nov tržni položaj, je to opazilo takoj: vodstveni tim je bil prepričan v nekaj tednih, operativna plast pa tri mesece kasneje še ni razumela, katere odločitve sme zdaj sprejemati sama. Ti trije meseci niso bili odpor — bila je vrzel med vizijo in target state, ki je nihče ni opazil, ker zanjo ni obstajalo stalno preverjanje.
Organizacija, ki spremembo uvede prehitro, ne da bi šla skozi pet confidence gates, se navadno ne zatakne na začetku, temveč pri tretjem ali četrtem koraku: v trenutku, ko se pokaže, da capabilities niso na voljo ali da sistemi ne podpirajo novega načina dela. Vsaka izpuščena vrata se kasneje vrnejo kot popravno delo, popravno delo pa je vedno počasnejše, kot bi bil prvotni korak. Kar na tej točki pogosto manjka, je razvidno v katere capabilities potrebuje moja organizacija za to ambicijo: ne vprašanje, ali je ambicija dobra, temveč ali ima organizacija veščine in capaciteto, da jo izvede v načrtovanem tempu.
Hitrosti spremembe ni mogoče presojati šele naknadno. Med potjo obstajajo signali, ki pokažejo, ali se sprememba prijema ali zastaja, opisani v kateri so zgodnji signali, da se sprememba prijema, ti signali pa so pogosto vidni prej, kot uprava pričakuje — včasih že v nekaj tednih po prvem koraku v target state.
Vprašanje "kako hitro se lahko spremenimo" je pravzaprav vprašanje "katere plasti še nismo konkretizirali". Test s šestimi vprašanji o štirih plasteh, je vaša vizija vodljiva, v nekaj minutah pokaže, kje bo zamuda najverjetneje nastala, preden jo povzroči sam proces.
Naslednji korak, po testu, je prevod v capabilities: katere vloge in naloge zahteva target state, poleg tega, kaj je danes že na voljo v smislu capacitete in veščin. Ta razlika v urah — med tem, kar zahteva nova smer, in tem, kar organizacija trenutno zmore zagotoviti — je podrobno razdelana v delovni oceni (werkscan) na ftetoai.com.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.