Strategija ostane dokument, dokler je nihče ne znа prevesti v to, kaj mora jutri v delu biti drugače. Ko postane konkretna na štirih ravneh — vizija, vizijsko stanje, cilj in ciljno stanje — in ko iz tega izhajajo vloge in pravice odločanja, strategija zaživi v organizaciji namesto v predalu.
Večina strateških načrtov ne propade, ker je izvedba slaba, temveč ker ni ničesar za izvedbo. Na papirju je ambicija, nekaj stebrov, morda slika s puščicami. Toda med to ambicijo in vsakdanjo resničnostjo planiranja, timskega sestanka ali naložbene odločitve je vrzel. Pri organizaciji s, na primer, 120 zaposlenimi to pomeni: vodstvo ve, kaj misli z "biti bolj usmerjen v stranke", toda vodja ekipe Operacije ne ve, ali to pomeni, da bo jutri naredil drugačen razpored ali poklical drugo stranko. Dokument je jasen za tistega, ki ga je napisal, in nejasen za tistega, ki ga mora izvesti.
Raven, ki običajno manjka, je prevod vizije v konkretno ciljno stanje: ne samo kam si organizacija želi, temveč kako ta organizacija ob določenem trenutku izgleda v nalogah, vlogah in odločitvah. Brez te ravni vsak še naprej po svoje razlaga, kaj strategija zanj pomeni, in to je prav trenutek, ko strategija postane dokument.
Strategija, ki se prenaša od zgoraj navzdol, se na vsaki ravni nekoliko spremeni v pomenu. Ko doseže raven izvajanja na terenu, je od prvotne ambicije ostalo le malo. Krog ambicije, pri katerem organizacija sodeluje v enem samem gibanju — ne kot delavnica, temveč kot strukturiran preizkus — preprečuje, da bi vsak oddelek zgradil svojo lastno različico strategije.
Pri podjetju z 80 ljudmi, razporejenimi na tri lokacije, to pomeni razliko med tremi različicami "kaj mislimo" in eno različico, ki jo prepoznajo vse ravni. To je tudi trenutek, ko postane vidno, ali ambicija ustreza razpoložljivemu času, ali pa je pravzaprav prevelika za eno leto — o čemer je več mogoče prebrati v kako fazirati ambicijo, ki je prevelika za eno leto.
Strategija je lahko vsebinsko močna in vseeno obtiči, ker nihče ni preveril, ali jo organizacija tudi zmore nositi. Dvojni preizkus na osmih dimenzijah ne pogleda samo vsebine ambicije, temveč tudi zadeve, kot so kapaciteta, kultura in tempo, s katerim spremembe dejansko obveljajo. Zadnje je močno odvisno od same organizacije: kako hitro se lahko tim, oddelek ali celotno podjetje resnično spremeni, je nekaj drugega kot to, kako hitro predpostavlja načrt — razlika, ki je obdelana v kako hitro se organizacija resnično lahko spremeni.
Pri organizaciji z 200 zaposlenimi, ki je pravkar prestala reorganizacijo, je najvišji možni tempo spremembe drugačen kot pri rastočem podjetju s 60 ljudmi, ki še ni doživelo velikega pretresa. Strategija, ki to razliko ignorira, ne trči ob nepripravljenost, temveč ob kapaciteto, in to se vodstvu pogosto zdi kot odpor, medtem ko gre v resnici za problem tempa.
Strategija tudi ostane dokument, če nihče ne ve, kdo lahko sprejme katero odločitev, ko se izvedba začne. Kdo lahko premakne prioriteto, prilagodi proračun, prerazporedi tim? Če to ni zapisano, se vsaka odločitev vrne na vodstvo, in to je takoj ovira v organizaciji, ki se je ravno dogovorila, da bo delovala bolj samostojno.
Kar zapišete o pravicah odločanja ob spremembi, določa, ali lahko organizacija po uvodnem zagonu nadaljuje z gibanjem, ne da bi se vrnila k tistemu, ki je pač naključno prisoten — glejte kaj zapisati o pravicah odločanja ob spremembi. Pet vrat zaupanja (confidence gates) v procesu poskrbi, da ta zapis ne pride na koncu, kot postranska zadeva, temveč se preverja na določenih točkah, preden se naredi naslednji korak.
Večina vodstev šele po enem letu ugotovi, ali je strategija kaj spremenila, in sicer prek letnega poročila ali rezultatov. To je prepozno. Obstajajo zgodnejši signali, ki pokažejo, ali sprememba prijema, kot so premiki v tem, kako timi načrtujejo svoje lastno delo, ali katera vprašanja se pojavljajo na sestankih — opisano v kateri so zgodnji signali, da sprememba prijema. Kdor je na to pozoren, lahko popravi smer, ko je stvar še premakljiva, namesto da ob letnem ocenjevanju ugotovi, da je dokument spet ostal le dokument.
Prvi približek, ali je lastna vizija že vodljiva, je mogoče dobiti z brezplačnim testom "ali je vaša vizija vodljiva": šest vprašanj o štirih ravneh, ki v nekaj minutah pokažejo, kje prevod vizije v ciljno stanje še manjka. Naslednji korak je povratni prevod zmogljivosti (capability): vloge in naloge, ki jih zahteva ciljno stanje, poleg tega, kaj je danes dejansko prisotno v organizaciji. Razlika med tem, izražena v urah, je prikazana v delovnem skenu (werkscan) na ftetoai.com — in to je prav točka, na kateri strategija preneha biti dokument in začne postajati planiranje.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.