Os primeiros sinais não estão nos resultados, pois esses vêm mais tarde. Estão no que as pessoas fazem sem que lhes tenha sido ordenado: que perguntas fazem, que decisões tomam por conta própria e a que dedicam tempo que antes ia para outra coisa.
Numa organização de 50 a 300 colaboradores, geralmente demora semanas a meses até uma mudança se tornar visível nos números. Nesse período já há algo a ver, se souber onde olhar.
Um dos primeiros sinais é que o tipo de pergunta nas reuniões de trabalho se altera. Onde antes se perguntava sobretudo "o que devemos fazer", surge espaço para "isto encaixa com o rumo que estamos a seguir". Isso é um sinal de que o target state já não existe apenas no papel, mas é usado como ponto de referência nas escolhas do dia a dia.
Numa empresa de produção com cerca de 120 colaboradores, isto foi notado durante a reunião mensal da equipa do departamento de planeamento: um líder de equipa começou a verificar por conta própria se um novo pedido de cliente se encaixava no rumo definido, sem que isso lhe tivesse sido pedido. Este tipo de comportamento não surge espontaneamente; exige que as pessoas saibam o que o rumo significa concretamente para o seu próprio trabalho, não apenas ao nível da visão. A forma como essa tradução da visão para decisões acionáveis decorre depende do grau de clareza com que o que regista sobre direitos de decisão numa mudança foi elaborado: sem clareza sobre quem pode decidir, a pergunta fica em suspenso e a iniciativa estagna.
Um segundo sinal é surpreendente: resistência que se desloca. No início de uma mudança, a resistência vem frequentemente de pessoas que sentem que não são ouvidas. Quando uma mudança está a pegar, essa resistência desloca-se para pessoas que notam que as formas de trabalhar antigas já não são suficientes. Esse é um tipo diferente de resistência: prática, concreta, e frequentemente um sinal de que a mudança chegou ao nível do trabalho.
Num prestador de serviços com cerca de 80 colaboradores, o departamento de operações comunicou, após algumas semanas, que o planeamento de horários existente já não se alinhava com a nova forma de contacto com clientes. Isso foi inicialmente visto como obstrução, mas era na realidade um sinal de que o novo rumo já influenciava o trabalho diário. Se esse tipo de tensão é normal ou um sinal de um ritmo demasiado elevado está relacionado com a questão com que rapidez pode uma organização realmente mudar: uma organização que quer ir mais rápido do que a sua capacidade permite vê este tipo de resistência surgir de forma estrutural em vários locais ao mesmo tempo.
Um terceiro sinal é menos visível mas mensurável: as decisões tomadas sem consulta à direção passam a apontar cada vez mais na mesma direção. Esta é uma das oito dimensões pelas quais uma verificação dupla avalia se a ambição e a execução coincidem: não se as decisões são tomadas, mas se essas decisões, a um nível inferior, apontam naturalmente na mesma direção que o rumo pretendido.
Numa empresa comercial com cerca de 200 colaboradores, notou-se que três gestores regionais, independentemente uns dos outros, fizeram escolhas semelhantes num mês sobre quais clientes tinham prioridade. Ninguém tinha coordenado isso. Esse tipo de consistência não surge por acaso; é uma indicação de que a tradução da ambição para a prática ficou bem encaixada em algum ponto, e que a organização já está a fazer as coisas certas sem que isso seja imposto de cima.
Um sinal frequentemente ignorado é quando as próprias equipas começam a perguntar se têm as competências e a capacidade para o que lhes é pedido. Isso não é obstrução; é um sinal de que a mudança se tornou suficientemente concreta para colidir com limites práticos. Que competências, funções e capacidade uma determinada ambição exige exatamente pode ser identificado através da pergunta de que capabilities a minha organização precisa para esta ambição; sem esse panorama, essa pergunta permanece um sentimento em vez de uma conversa concreta.
O último sinal é talvez o mais claro: as pessoas vão buscar algo por conta própria ao rumo definido para resolver uma discussão, em vez de a discussão terminar em "isso a direção que decida". Essa é precisamente a diferença entre uma estratégia que permanece um documento e uma estratégia que se tornou um instrumento de trabalho, como explicado em como evita que uma estratégia permaneça um documento. Enquanto ninguém recorrer a ela espontaneamente, isso já é em si um sinal, só que na direção contrária.
Estes sinais só são reconhecíveis quando está claro de que camadas o rumo é composto e onde se situam os confidence gates que indicam se um próximo passo é responsável. Uma primeira verificação disso encontra-se no teste gratuito "a sua visão é pilotável": seis perguntas sobre as quatro camadas, que em poucos minutos mostram se a visão, o vision state, o target e o target state estão suficientemente definidos para reconhecer sinais como estes.
O passo seguinte está na tradução para capacidade: que funções e tarefas o target state exige, em comparação com o que já existe hoje. Essa diferença em horas e efetivos é tornada visível na werkscan em ftetoai.com, e constitui a ponte entre o sinal de que uma mudança está a pegar e a questão de saber se a organização também consegue realmente acompanhar o ritmo.
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