Las capabilities que necesita no se derivan de la ambición misma, sino del target state que subyace a ella: la situación concreta en un periodo determinado, traducida en lo que la organización debe ser capaz de hacer entonces. Sin esa traducción, "capabilities" sigue siendo una palabra en una lámina en lugar de una lista con la que pueda dirigir.
Una ambición como "ser líder de mercado en el segmento medio" o "trabajar de forma totalmente basada en datos" no dice nada sobre lo que debe cambiar internamente. Eso es precisamente la diferencia entre un objetivo y una ambición: un objetivo es medible y está limitado en el tiempo, una ambición es una dirección. Las capabilities se vinculan al objetivo, no a la dirección. Una empresa de producción de 120 empleados que "quiere crecer internacionalmente" no obtiene nada de esa frase. Solo cuando el target state describe que dentro de tres años se venderá en dos países nuevos, con qué volumen y a través de qué canal, se hace visible si hay necesidad de conocimiento de exportación, servicio al cliente multilingüe, u otro tipo de planificación de la cadena de suministro.
La visión describe la dirección a largo plazo, el vision state la imagen de esa dirección en un horizonte más lejano, el target el objetivo medible, y el target state cómo se encuentra la organización en una fecha determinada. Las capabilities pertenecen al target state, porque esa es la capa en la que las tareas, los roles y los procesos de trabajo se vuelven concretos. Una institución sanitaria de 200 empleados que tiene como target "20% menos de tiempo administrativo por profesional sanitario" ve en el target state qué forma de trabajar se necesita para ello: otra manera de introducir datos en el origen, otro tipo de rol de coordinación, quizás otra estructura de reuniones. Esas tres cosas son las capabilities. Sin el paso intermedio del target state, el objetivo y el medio se mezclan, y surgen proyectos que afectan al KPI sin cambiar la forma de trabajar subyacente.
Para ver si su propia dirección ya está lo suficientemente definida como para que esta traducción sea posible, existe la prueba gratuita "¿es su visión dirigible?": seis preguntas sobre las cuatro capas que en pocos minutos muestran dónde la imagen sigue siendo demasiado vaga para deducir capabilities de ella.
Un target state que solo es correcto sobre el papel produce una lista de capabilities equivocada. Por eso el target state se verifica en ocho dimensiones —entre otras, cliente, proceso, personas, tecnología y dinero— y al mismo tiempo en cinco confidence gates que miden cuán segura está la organización de que esto es alcanzable dentro del plazo establecido. Una empresa comercial de 80 empleados que había redactado un target state en torno a "procesamiento de pedidos totalmente automatizado" resultó tener una puntuación baja en los confidence gates en la dimensión personas: no había claridad sobre quién seguiría gestionando las excepciones. Sin esa verificación, la lista de capabilities se habría escrito sobre una suposición que no se sostenía. Con la verificación quedó claro que no solo se necesitaba una capability de sistema, sino también un rol más pequeño y permanente para la gestión de desviaciones.
Las capabilities nombradas únicamente por la dirección a menudo carecen de la visión de lo que ya es posible o no en el suelo de la fábrica u oficina. La ronda de ambición involucra a toda la organización, lo que no significa que se hable con cada persona por separado: se trata de una manera estructurada de recabar aportaciones sin que esto derive en una serie de reuniones interminables, tal como se describe en cómo involucrar al personal operativo en una estrategia sin reuniones interminables. En una empresa logística de 150 empleados, esa ronda reveló que la capability planificada "nuevo software de planificación" apenas produciría resultados mientras la lógica de turnos existente en el suelo de operaciones funcionara de manera distinta a lo que se asumía en la oficina. Esa información no proviene de una reunión directiva, sino de las personas que realizan el trabajo a diario.
Nombrar una capability sobre el papel no garantiza que realmente se llegue a materializar. Si un cambio en la forma de trabajar realmente arraiga se puede ver por señales tempranas, tal como se describe en cuáles son las señales tempranas de que un cambio está calando —piense en el uso espontáneo de nuevos términos o en que los empleados propongan mejoras por sí mismos sin que se les haya pedido. La rapidez con la que se puede construir una capability depende de cuánto esté ya acostumbrada la organización a cambiar, de la complejidad del rol y de la capacidad disponible para aprender junto con el trabajo en curso.
La lista de capabilities en sí es el punto de partida, no el punto final: la siguiente pregunta es cuánto del trabajo nombrado ya se realiza hoy, por quién, y en cuántas horas. Esa traducción inversa —los roles y tareas que requiere el target state, junto a la plantilla que ya existe ahora— es precisamente para lo que sirve el escaneo de trabajo (werkscan) en ftetoai.com, y muestra la diferencia en horas entre lo que hay y lo que exige la ambición.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.