Les capabilities dont vous avez besoin ne découlent pas de l'ambition elle-même, mais du target state qui la sous-tend : la situation concrète sur une période déterminée, détaillée en fonction de ce que l'organisation doit alors être capable de faire. Sans cette traduction, "capabilities" reste un mot sur une diapositive plutôt qu'une liste vous permettant de piloter.
Une ambition telle que "leader du marché dans le segment intermédiaire" ou "travailler de manière entièrement pilotée par les données" ne dit rien de ce qui doit changer en interne. C'est précisément la différence entre un objectif et une ambition : un objectif est mesurable et daté, une ambition est une direction. Les capabilities se rattachent à l'objectif, pas à la direction. Une entreprise de production de 120 collaborateurs qui "veut se développer à l'international" ne peut rien faire de cette phrase. Ce n'est que lorsque le target state décrit que, dans trois ans, elle vendra dans deux nouveaux pays, avec quel volume et via quel canal, qu'il devient visible s'il y a besoin de connaissances en export, d'un service client multilingue, ou d'un autre type de planification de la chaîne d'approvisionnement.
La vision décrit l'orientation à long terme, le vision state en donne l'image sur un horizon plus lointain, le target est l'objectif mesurable, et le target state décrit la situation de l'organisation à une date déterminée. Les capabilities relèvent du target state, car c'est la couche où les tâches, les rôles et les processus de travail deviennent concrets. Un établissement de soins de 200 collaborateurs dont le target est "20% de temps administratif en moins par soignant" verra apparaître dans le target state quelle méthode de travail cela requiert : une saisie différente à la source, un autre type de rôle de coordination, peut-être une autre structure de concertation. Ces trois éléments sont les capabilities. Sans l'étape intermédiaire du target state, l'objectif et le moyen se confondent, et l'on voit apparaître des projets qui touchent le KPI sans changer la méthode de travail sous-jacente.
Pour vérifier si votre propre orientation est déjà suffisamment précise pour permettre cette traduction, il existe le test gratuit "votre vision est-elle pilotable" : six questions portant sur les quatre couches, qui montrent en quelques minutes où l'image reste trop vague pour en déduire des capabilities.
Un target state qui ne tient que sur papier produit une liste de capabilities erronée. C'est pourquoi le target state est vérifié selon huit dimensions — notamment le client, le processus, les personnes, la technologie et l'argent — et simultanément selon cinq confidence gates qui mesurent le degré de certitude de l'organisation quant à la faisabilité dans le délai fixé. Une entreprise commerciale de 80 collaborateurs qui avait rédigé un target state autour du "traitement des commandes entièrement automatisé" s'est révélée, lors des confidence gates, faible sur la dimension personnes : on ne savait pas qui continuerait à traiter les exceptions. Sans ce contrôle, la liste de capabilities aurait été rédigée sur une hypothèse qui ne tenait pas. Avec le contrôle, il est apparu qu'il fallait non seulement une capability système, mais aussi un rôle plus restreint et permanent pour le traitement des écarts.
Les capabilities définies uniquement par la direction manquent souvent de la vision de ce qui est possible ou non sur le terrain. Le tour d'ambition implique toute l'organisation, ce qui ne signifie pas que chacun est consulté individuellement : il s'agit d'une manière structurée de recueillir des contributions sans que cela ne se transforme en une série de réunions interminables, comme décrit dans comment impliquer le terrain dans une stratégie sans concertation interminable. Dans une entreprise de logistique de 150 collaborateurs, ce tour a révélé que la capability prévue "nouveau logiciel de planification" n'apporterait que peu de résultats tant que la logique de planning existante sur le terrain fonctionnait différemment de ce que l'on supposait au bureau. Cette information ne vient pas d'une réunion de direction, mais des personnes qui effectuent le travail quotidiennement.
Définir une capability sur papier ne garantit pas qu'elle se concrétisera. Le fait qu'un changement de méthode de travail s'installe réellement se reconnaît à des signaux précoces, comme décrit dans quels sont les signaux précoces qu'un changement prend — pensez à l'usage spontané de nouveaux termes ou au fait que les collaborateurs proposent eux-mêmes des améliorations sans qu'on le leur demande. La rapidité avec laquelle une capability peut être développée dépend du degré auquel l'organisation est déjà habituée à changer, de la complexité du rôle et de la capacité disponible pour apprendre en parallèle du travail en cours.
La liste de capabilities elle-même est le point de départ, pas le point d'arrivée : la question suivante est de savoir quelle part du travail défini est déjà effectuée aujourd'hui, par qui, et en combien d'heures. Cette traduction en retour — les rôles et tâches qu'exige le target state, mis en regard des effectifs déjà en place — est précisément l'objet du werkscan sur ftetoai.com, qui montre l'écart en heures entre ce qui existe et ce que l'ambition requiert.
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