Uma estratégia continua a ser um documento enquanto ninguém a conseguir traduzir naquilo que amanhã tem de ser diferente no trabalho. A partir do momento em que se torna concreta em quatro camadas — visão, vision state, target e target state — e a partir do momento em que dela decorrem funções e direitos de decisão, a estratégia passa a viver na organização em vez de numa gaveta.
A maioria dos planos estratégicos não fracassa porque a execução é má, mas porque não há nada para executar. Está escrita uma ambição no papel, alguns pilares, talvez uma imagem com setas. Mas entre essa ambição e a realidade diária de um planeamento, uma reunião de equipa ou uma decisão de investimento existe um vazio. Numa organização de, por exemplo, 120 colaboradores, isso significa: a direção sabe o que quer dizer com "tornar-se mais orientado para o cliente", mas o líder de equipa de Operações não sabe se isso significa fazer amanhã um horário diferente ou contactar um cliente diferente. O documento é claro para quem o escreveu e vago para quem o tem de executar.
A camada que normalmente falta é a tradução da visão para uma target state concreta: não apenas para onde a organização quer ir, mas como essa organização se apresenta num determinado momento em termos de tarefas, funções e decisões. Sem essa camada, cada um continua a interpretar à sua maneira o que a estratégia significa para si, e é precisamente esse o momento em que uma estratégia se torna um documento.
Uma estratégia que é transmitida de cima para baixo muda um pouco de significado em cada camada. Quando chega ao terreno, resta pouco da ambição original. Uma ronda de ambição em que a organização participa num só movimento — não como workshop, mas como teste estruturado — evita que cada departamento construa a sua própria versão da estratégia.
Numa empresa de 80 pessoas distribuídas por três instalações, isso faz a diferença entre três versões de "o que queremos dizer" e uma única versão reconhecida em todas as camadas. É também o momento em que se torna visível se uma ambição cabe no tempo disponível, ou se é, na verdade, demasiado grande para um ano — algo sobre o qual pode ler mais em como faseia uma ambição demasiado grande para um ano.
Uma estratégia pode ser sólida em conteúdo e, ainda assim, encalhar, porque ninguém testou se a organização também a consegue sustentar. Um teste duplo em oito dimensões não olha apenas para o conteúdo da ambição, mas também para aspetos como capacidade, cultura e o ritmo a que as mudanças realmente se concretizam. Este último aspeto depende fortemente da própria organização: a rapidez com que uma equipa, um departamento ou toda uma empresa pode realmente mudar é diferente da rapidez que o plano pressupõe — uma diferença que é explorada em com que rapidez pode uma organização realmente mudar.
Numa organização de 200 colaboradores que acabou de passar por uma reorganização, o ritmo máximo de mudança é diferente do de uma empresa em crescimento com 60 pessoas que ainda não sofreu nenhum grande choque. Uma estratégia que ignora essa diferença não colide com falta de vontade, mas com capacidade, e isso é muitas vezes sentido pela direção como resistência quando, na realidade, é um problema de ritmo.
Uma estratégia também continua a ser um documento se ninguém souber quem pode tomar que decisão a partir do momento em que a execução começa. Quem pode alterar uma prioridade, ajustar um orçamento, reorganizar uma equipa? Se isso não estiver definido, cada decisão recai sobre a direção, e isso constitui imediatamente um obstáculo numa organização que tinha justamente acordado trabalhar de forma mais autónoma.
O que se define sobre os direitos de decisão numa mudança determina se a organização consegue continuar a avançar depois do arranque, sem recair sobre quem por acaso está presente nesse momento — ver o que se define sobre os direitos de decisão numa mudança. Cinco confidence gates no processo garantem que essa definição não fica para o final, como assunto secundário, mas é testada em momentos fixos antes de se dar o próximo passo.
A maioria das direções só descobre, um ano depois, se a estratégia mudou algo, através do relatório anual ou dos resultados. Isso é tarde. Existem sinais mais precoces que revelam se uma mudança está a resultar, como alterações na forma como as equipas planeiam o seu próprio trabalho ou que perguntas surgem nas reuniões — descrito em quais são os sinais precoces de que uma mudança está a resultar. Quem presta atenção a isso pode corrigir o rumo enquanto ainda é possível, em vez de, na avaliação anual, concluir que o documento continuou, afinal, a ser um documento.
Uma primeira indicação sobre se a própria visão já é gerível pode ser obtida com o teste gratuito "a sua visão é gerível": seis perguntas sobre as quatro camadas que, em poucos minutos, mostram onde ainda falta a tradução da visão para a target state. O passo seguinte é a tradução inversa de capabilities: as funções e tarefas que a target state exige, comparadas com o que está efetivamente presente hoje na organização. A diferença entre ambas, expressa em horas, encontra-se na werkscan em ftetoai.com — e é exatamente nesse ponto que uma estratégia deixa de ser um documento e começa a tornar-se um planeamento.
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