De capabilities die u nodig heeft, volgen niet uit de ambitie zelf maar uit de target state die daaronder ligt: de concrete situatie over een vastgestelde periode, uitgewerkt in wat de organisatie dan moet kunnen. Zonder die vertaalslag blijft "capabilities" een woord op een sheet in plaats van een lijst waarmee u kunt sturen.
Een ambitie als "marktleider in het middensegment" of "volledig datagedreven werken" zegt niets over wat er intern moet veranderen. Dat is ook precies het verschil tussen een doel en een ambitie: een doel is meetbaar en tijdgebonden, een ambitie is een richting. Capabilities koppelt u aan het doel, niet aan de richting. Een productiebedrijf van 120 medewerkers dat "internationaal wil groeien" heeft aan die zin niets. Pas als de target state beschrijft dat er over drie jaar in twee nieuwe landen wordt verkocht, met welk volume en via welk kanaal, wordt zichtbaar of er behoefte is aan exportkennis, meertalige klantenservice, of een ander soort supply chain planning.
De visie beschrijft de langetermijnrichting, de vision state het beeld daarvan over een langere horizon, het target het meetbare doel, en de target state hoe de organisatie er op een vastgestelde datum voor staat. Capabilities horen bij de target state, omdat dat de laag is waar taken, rollen en werkprocessen concreet worden. Een zorginstelling met 200 medewerkers die als target heeft "20% minder administratieve tijd per zorgverlener" krijgt in de target state te zien welke werkwijze daarvoor nodig is: andere invoer aan de bron, een ander soort coördinatierol, misschien een andere overlegstructuur. Die drie dingen zijn de capabilities. Zonder de tussenstap van de target state blendt het doel en het middel samen, en ontstaan er projecten die de KPI raken zonder de onderliggende werkwijze te veranderen.
Om te zien of uw eigen richting al zo scherp staat dat deze vertaling mogelijk is, bestaat de gratis test "is uw visie stuurbaar": zes vragen over de vier lagen die in een paar minuten laten zien waar het beeld nog te vaag is om capabilities uit af te leiden.
Een target state die alleen op papier klopt, levert een verkeerde capability-lijst op. Daarom wordt de target state langs acht dimensies getoetst — onder meer klant, proces, mensen, technologie en geld — en tegelijk langs vijf confidence gates die meten hoe zeker de organisatie is dat dit haalbaar is binnen de gestelde tijd. Een handelsbedrijf van 80 medewerkers dat een target state had geschreven rond "volledig geautomatiseerde orderverwerking" bleek bij de confidence gates op de dimensie mensen laag te scoren: er was geen zicht op wie de uitzonderingen zou blijven behandelen. Zonder die toets was de capability-lijst geschreven op een aanname die niet hield. Met de toets werd duidelijk dat er niet alleen een systeemcapability nodig was, maar ook een kleinere, blijvende rol voor afhandeling van afwijkingen.
Capabilities die alleen door de directie worden benoemd, missen vaak het beeld van wat er op de werkvloer al wel of niet kan. De ambitieronde betrekt de hele organisatie, wat niet betekent dat iedereen apart gesproken wordt: het gaat om een gestructureerde manier om input op te halen zonder dat dit uitloopt in een reeks vergaderingen, zoals beschreven bij hoe u de werkvloer betrekt bij een strategie zonder eindeloos overleg. Bij een logistiek bedrijf van 150 medewerkers gaf die ronde aan het licht dat de geplande capability "nieuwe planningssoftware" weinig zou opleveren zolang de bestaande roosterlogica op de vloer anders werkte dan op kantoor werd aangenomen. Die informatie komt niet uit een directievergadering, maar uit de mensen die het werk dagelijks doen.
Het benoemen van een capability op papier is geen garantie dat die er ook komt. Of een verandering in werkwijze werkelijk landt, is aan vroege signalen te zien, zoals beschreven bij wat vroege signalen zijn dat een verandering aanslaat — denk aan het spontaan gebruiken van nieuwe termen of het zelf aandragen van verbeteringen door medewerkers zonder dat dit gevraagd is. Hoe snel een capability opgebouwd kan worden, hangt af van hoeveel de organisatie al gewend is te veranderen, van de complexiteit van de rol en van de beschikbare capaciteit om te leren naast het lopende werk.
De capability-lijst zelf is het startpunt, niet het eindpunt: de volgende vraag is hoeveel van het benoemde werk er vandaag al gedaan wordt, door wie, en in hoeveel uur. Die terugvertaling — de rollen en taken die de target state vraagt, naast de bezetting die er nu al is — is precies waar de werkscan op ftetoai.com voor bedoeld is, en laat het verschil in uren zien tussen wat er is en wat de ambitie vraagt.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.