Uw directie is het waarschijnlijk wél eens over de visie en oneens over wat die visie morgen betekent voor de organisatie. Dat verschil is precies waar de discussie vastloopt, en het is op te lossen door de visie in lagen te leggen in plaats van in één zin te proppen.
In een directievergadering knikt iedereen bij de missie. Groei, klantgerichtheid, marktleider worden: niemand is daar tegen. Het probleem zit een laag dieper. De commercieel directeur leest "klantgericht" als meer maatwerk en kortere levertijden. De operationeel directeur leest hetzelfde woord als stabiele processen en minder uitzonderingen. Beiden zijn het eens over de visie en volledig oneens over de consequenties. Bij een bedrijf van pakweg 150 medewerkers zie je dit terug in twee afdelingen die allebei "volgens de strategie" handelen en toch tegenovergestelde beslissingen nemen. Dat is niet een communicatieprobleem dat met een extra vergadering wordt opgelost. Het is een structuurprobleem: er is geen laag tussen de visie en de dagelijkse keuzes.
Het werkt om de visie uit te werken in vier stappen: de visie zelf, de vision state (hoe de organisatie er over drie tot vijf jaar uitziet als de visie werkelijkheid wordt), de target (de concrete doelen die daaruit volgen) en de target state (hoe de organisatie er specifiek uitziet zodra die doelen zijn gehaald). Zolang een directie alleen op het niveau van de visie praat, blijft iedereen gelijk hebben, want abstracte taal laat alle interpretaties toe. Zodra de vision state en de target state expliciet worden, moet de commercieel directeur zijn interpretatie van "klantgericht" vertalen naar een concreet beeld van hoe de organisatie er dan uitziet, en kan dat beeld naast dat van de operationeel directeur worden gelegd. Vaak blijkt dan dat onze visie is te vaag, hoe maak ik hem concreet niet zozeer een tekstprobleem is, maar een gebrek aan een tussenlaag waarin die concreetheid moet landen.
Een directie die in isolement een target state vaststelt, loopt het risico een consistente visie te bouwen die niemand in de organisatie herkent. Een ambitieronde waar meerdere lagen van het bedrijf aan meedoen, legt een ander soort verschil bloot: niet alleen waar de directieleden onderling verschillen, maar waar de directie als geheel afwijkt van wat de organisatie zelf voor mogelijk of wenselijk houdt. Bij een bedrijf van 50 tot 300 medewerkers zit die kennis vaak bij teamleiders en senior specialisten die dagelijks tegen de praktijk aanlopen. Hun input in de ambitieronde voorkomt dat de directie een target state vaststelt die op papier consistent is maar in de uitvoering meteen wringt.
Een directie die eindelijk overeenstemming heeft, wil die niet meer ter discussie stellen. Toch is overeenstemming geen garantie dat de target state ook klopt. Een toets op acht dimensies checkt of de vier lagen onderling consistent zijn: sluit de target aan op de vision state, sluit de target state aan op de target, en zo verder door de organisatie heen. Vijf confidence gates checken iets anders, namelijk of elke stap voldoende onderbouwd is om als basis voor de volgende te dienen. Dat onderscheid is precies waar veel directiediscussies blijven hangen: is dit doel logisch afgeleid uit de visie, of is het een aanname die niemand hardop heeft getoetst? Dezelfde dubbele toets is ook waar hoe maak je een visie meetbaar om draait: meetbaarheid ontstaat niet door een KPI aan een ambitie te plakken, maar door de lagen ertussen expliciet te maken.
Soms is de directie het wel eens, maar werken de doelen van de afdelingen elkaar tegen zodra ze worden uitgevoerd. Sales wil snelheid, finance wil zekerheid, operations wil stabiliteit, en alle drie kunnen ze gelijk hebben binnen hun eigen doelstelling. Dat is een ander vraagstuk dan een gebrek aan overeenstemming op directieniveau, en het vraagt een andere aanpak, die wordt uitgewerkt in wat doe je als afdelingsdoelen elkaar tegenwerken. Wie twijfelt of het probleem in de directie zit of tussen de afdelingen, kan dat scherp krijgen met de gratis test "is uw visie stuurbaar": zes vragen over de vier lagen die in een paar minuten laten zien waar de laag ontbreekt die het gesprek vastzet.
Het begint met de vier lagen zichtbaar maken in plaats van de discussie op het niveau van de visie te blijven voeren. Daarna is de capability-terugvertaling de volgende stap: de rollen en taken die de target state feitelijk vraagt, gelegd naast de rollen en taken die er vandaag al zijn. Zodra dat verschil concreet is, verschijnt ook het verschil in uren, en dat is precies waar de werkscan op ftetoai.com verder gaat.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Antwoorden komen uit de kennisbank van deze site. Geen advies op maat, en geen scan van uw bedrijf.