Viena grandis lauk. Mažiau vadovavimo, daugiau savarankiškumo darbo vietoje. Trumpesnės linijos tarp to, kas atlieka darbą, ir to, kas priima sprendimus. Skamba kaip organizacinės struktūros klausimas, ir iš tiesų taip yra, tačiau šiandien tai jau ir kažkas kito: didelė dalis darbo, kurį šiandien atlieka viduriniosios grandies vadovybė, susideda iš užduočių, kurias dalinai ar didžia dalimi perima DI. Ataskaitų sudarymas, pažangos stebėjimas, nukrypimų signalizavimas, pirminių pasirinkimų pateikimas. Kai šios užduotys pasislenka, keičiasi ir tai, ką turi gebėti žemesnioji grandis, kad galėtų funkcionuoti be tos tarpinės grandies.
Stodėl „tapti plokštesniam“ be DI yra kitokia ambicija nei „tapti plokštesniam“ su DI. Be DI, plokštesnis reiškia visų pirma: daugiau sprendimų galios žemiau organizacijoje, taigi ir daugiau mokymo, daugiau pasitikėjimo, daugiau nenuoseklumo rizikos. Kai į vaizdą įtraukiamas DI, dalis darbo, kurį atliko ta tarpinė grandis, persikelia ne į darbo vietą, o į sistemą, kuriai reikalinga priežiūra. Klausimas tuomet tampa ne tik „kas dabar priima sprendimą“, bet ir „kas vertina, ar sistema priėmė gerą sprendimą, ir kokiu pagrindu ji jį atmeta“.
Užduotys, kurias šiandien atlieka viduriniosios grandies vadovybė, iš esmės skirstomos į tris kategorijas. Dalį gali perimti DI: būklės apžvalgos, nukrypimų nuo normos signalizavimas, pažangos suvestinių sudarymas iš kelių šaltinių. Dalis gali būti perimta iš dalies, kai žmogus patvirtina arba atmeta su pagrindimu: investicijų pasiūlymas, kurį apskaičiuoja sistema, tačiau kurio kontekstas ir svarstymas lieka žmogui. Ir dalis lieka žmogiškuoju darbu: pokalbis su darbuotoju, kuris atsidūrė aklavietėje, politinis svarstymas tarp dviejų padalinių, sprendimas, kurio niekas nenori priimti vienu mygtuko paspaudimu.
Tarpinė grandis, kurios dabar norite atsikratyti, dažnai buvo šių trijų dalykų mišinys. Jei pašalinate grandį nežinodami, kuri to darbo dalis kur pereis, dingsta ne tik grandis, bet ir priežiūra, būdinga antrajam darbo tipui. Būtent čia plokštesnės organizacijos praktikoje užstringa: ne todėl, kad pareigybė dingo, o todėl, kad niekas nebepatvirtina ar neatmeta aiškiai, ir niekas nefiksuoja to pagrindo.
Įmonės, kuriose tapimas plokštesniu iš tiesų veikia, paprastai turi sutvarkytus tris dalykus, kurių kitoms įmonėms dar trūksta. Pirma: jos žino, procesas po proceso, kurią darbo dalį gali atlikti DI, kuriai reikia priežiūros ir kuri lieka žmogiškuoju darbu, o ne daro prielaidas padalinio lygmeniu. Antra: jos aiškiai perskirstė sprendimų teises, o ne leido joms tyliai išnykti — kažkas darbo vietoje dabar turi teisę patvirtinti ar atmesti tai, kas anksčiau priklausė vadovui, ir ta teisė kažkur užfiksuota. Trečia: laisvą pajėgumą (valandomis, ne etatais) jos iš naujo paskyrė likusiam darbui, užuot manius, kad tai išsispręs savaime.
Įmonės, kuriose tai neveikia, dažnai pakeitė struktūrą — organizacinė schema tapo plokštesnė — bet neatsakė į esminį klausimą: kas dabar vertina tai, ką pateikia sistema, ir ar tas asmuo tam pasirengęs bei įgaliotas. Šis skirtumas slypi ne ambicijoje ar ketinime, o parengtume. Beje, toks pat klausimas kyla ir dėl ambicijų, kurios iš pirmo žvilgsnio menkai siejasi su DI; taip pat ambicija tapti labiau orientuotam į klientą skyla į darbą, kuris persislenka, ir darbą, kuris lieka žmonėms.
Tapimas plokštesniu šiuo būdu reikalauja ne mažiau vaidmenų, o kitokių. Atsiranda poreikis vaidmeniui, kuris vertina DI pateikiamos informacijos kokybę prieš jai patenkant į sprendimą — ne vadovas senąja prasme, tačiau kažkas, turintis įgaliojimą atmesti ir užfiksuoti to priežastį. Atsiranda poreikis darbo vietoje esantiems žmonėms, kurie gauna didesnę sprendimų erdvę, ir ta erdvė turi atitikti tai, ką jie jau moka arba dar turi išmokti. Ir lieka poreikis kažkam, kas veda neperduodamus pokalbius: veiklos rezultatai, konfliktai, kryptis. Jei šį paskutinį vaidmenį leidžiate išnykti kartu su virš jo esančia pareigybe, dingsta kažkas, ko jokia sistema neperima.
Ar tai reiškia, kad reikės mažiau žmonių, yra klausimas su savais teisiniais reikalavimais ir nepatenka į tai, kas čia atsakoma. Kas čia atsakoma: koks darbas jūsų organizacijoje iš tiesų gali būti perimtas DI, kuriai daliai reikia priežiūros ir kuri dalis – ne. Būtent į šį klausimą, užduotis po užduoties, atsako FTE TO AI darbo analizė.
Ne iš grandžių skaičiaus organizacinėje schemoje. Iš trijų dalykų, kuriuos galite patikrinti: ar kiekvienam procesui, kuris anksčiau ėjo per tarpinę grandį, yra aiški taisyklė, kas ką patvirtina ar atmeta, ir ar priežastis kažkur užfiksuota. Ar žmonės, kurie dabar turi didesnę sprendimų erdvę, iš tiesų turi žinių ir įgaliojimų tą erdvę užpildyti. Ir ar laisvas laikas pastebimai paskirtas darbui, kuris turi reikšmės, o ne taip, kad visi tapo šiek tiek užimtesni, ir niekas negali pasakyti, kodėl.
Norint sužinoti, kur šiuo metu esate šiais klausimais ir kur didžiausias atotrūkis tarp to, ką numano ambicija, ir to, ką gali organizacija, dažniausiai tvarka tokia: pirmiausia išsiaiškinti, kaip sumažinti priklausomybę nuo kelių pagrindinių asmenų, nes ta priklausomybė dažnai slypi būtent toje grandyje, kurios norite atsikratyti. Jei norite taip pat sužinoti, kaip įtraukti likusią organizaciją į procesą per kelis mėnesius netrunkantį procesą, tai susiję su kaip įtraukti darbo vietą į strategiją taip, kad tai nesukeltų vilkinimo.
Nemokamą parengtumo patikrą sudaro aštuoni trumpi klausimai, po vieną kiekvienai dimensijai, ir ji parodo, kur esate toliausiai pažengę, o kur – mažiausiai — jokio vertinimo, tik pradžios taškas. Pilnas ambicijos patikrinimas, apimantis keturis sluoksnius nuo vizijos iki tikslinės būsenos ir jų perkėlimą į vaidmenis bei sprendimų teises, yra kuriamas. Jei pati ambicija dar nėra pakankamai aiški, kad ją būtų galima patikrinti, pradėkite nuo to, kaip neaiškią viziją paversti konkrečia.
Vertel wat u wilt bereiken, dan kijken we samen wat daarvoor moet staan.
Answers come from this site’s knowledge base. Not tailored advice, and not a scan of your company.