Un livello in meno. Meno management, più autonomia sul campo. Linee più corte tra chi svolge il lavoro e chi decide. Suona come una questione di struttura organizzativa, e in effetti lo è, ma nel frattempo è diventato anche qualcos'altro: gran parte del lavoro che oggi svolge un livello di middle management consiste in compiti che vengono in parte o in gran parte assorbiti dall'AI. Compilare report, monitorare l'avanzamento, segnalare deviazioni, presentare prime scelte. Se questi compiti si spostano, cambia anche ciò che il livello sottostante deve saper fare per funzionare senza quel livello intermedio.
È per questo che "diventare più piatti" senza AI è un'ambizione diversa da "diventare più piatti" con l'AI. Senza AI, diventare più piatti significa soprattutto: più potere decisionale più in basso nell'organizzazione, e quindi più formazione, più fiducia, più rischio di incoerenza. Con l'AI nel quadro, una parte del lavoro che svolgeva quel livello intermedio non si sposta verso il campo, ma verso un sistema che necessita di supervisione. La domanda allora non è più solo "chi decide adesso", ma "chi valuta se il sistema ha deciso correttamente, e su quale base lo respinge".
I compiti che oggi svolge un livello di middle management si dividono grosso modo in tre categorie. Una parte è assorbibile dall'AI: panoramiche di stato, la segnalazione di deviazioni rispetto a una norma, la sintesi dell'avanzamento da più fonti. Una parte è parzialmente assorbibile, con una persona che approva o respinge motivando: una proposta di investimento che un sistema elabora, ma di cui il contesto e la valutazione restano affidati a una persona. E una parte resta lavoro umano: la conversazione con un collaboratore che è in difficoltà, la valutazione politica tra due reparti, la decisione che nessuno vuole prendere con un semplice clic.
Il livello intermedio che ora volete far sparire consisteva spesso in un mix di questi tre elementi. Se eliminate il livello senza sapere quale parte di quel lavoro va dove, non scompare solo il livello, ma anche la supervisione che accompagnava il secondo tipo di lavoro. È qui che le organizzazioni più piatte si bloccano nella pratica: non perché il titolo è sparito, ma perché nessuno approva o respinge più esplicitamente, e nessuno registra la motivazione.
Le aziende in cui diventare più piatti funziona davvero hanno generalmente tre elementi a posto che altre aziende ancora non hanno. Primo: sanno, processo per processo, quale parte del lavoro l'AI può gestire, quale parte richiede supervisione e quale parte resta lavoro umano, invece di presumerlo a livello di reparto. Secondo: hanno ridistribuito esplicitamente i diritti decisionali, senza lasciarli diluire implicitamente — qualcuno sul campo ha ora il diritto di approvare o respingere qualcosa che prima spettava a un manager, e quel diritto è registrato da qualche parte. Terzo: hanno riassegnato la capacità liberata (in ore, non in teste) al lavoro rimanente, invece di presumere che si risolva da sé.
Le aziende in cui non funziona hanno spesso cambiato la struttura — l'organigramma è più piatto — ma non hanno risposto alla domanda di fondo: chi valuta ora ciò che fornisce il sistema, e quella persona è preparata e mandatata per farlo. Questa differenza non risiede nell'ambizione o nell'intenzione, ma nella prontezza. La stessa domanda si pone, del resto, anche per ambizioni che a prima vista hanno poco a che fare con l'AI; anche l'ambizione di lavorare in modo più orientato al cliente si scompone in lavoro che si sposta e lavoro che resta alle persone.
Diventare più piatti in questo modo non richiede meno ruoli, ma ruoli diversi. Nasce l'esigenza di un ruolo che valuti la qualità dell'output dell'AI prima che questo entri in una decisione — non un manager nel senso tradizionale, ma qualcuno con il mandato di respingere e di annotarne la motivazione. Nasce l'esigenza di persone sul campo che ricevano un margine decisionale più ampio, e quel margine deve corrispondere a ciò che già sanno fare o a ciò che devono ancora imparare. E resta l'esigenza di qualcuno che gestisca le conversazioni non delegabili: prestazioni, conflitti, direzione. Se lasciate scomparire quest'ultimo ruolo perché il titolo sopra viene eliminato, scompare qualcosa che nessun sistema può sostituire.
Se questo significhi che servono meno persone è una domanda con proprie implicazioni legali e va oltre ciò che si può rispondere qui. Ciò a cui invece si può rispondere qui è: quale lavoro nella vostra organizzazione può effettivamente essere assorbito dall'AI, quale parte richiede supervisione e quale parte no. È esattamente la domanda a cui la scansione del lavoro di FTE TO AI risponde compito per compito.
Non dal numero di livelli nell'organigramma. Da tre cose che potete verificare: esiste, per ogni processo che prima passava attraverso il livello intermedio, una regola esplicita su chi approva o respinge qualcosa, e la motivazione è registrata da qualche parte. Le persone che ora hanno più margine decisionale possiedono davvero la conoscenza e il mandato per riempire quel margine. E il tempo liberato è stato assegnato in modo visibile a lavoro che conta davvero, invece che tutti siano diventati un po' più occupati senza che nessuno possa spiegare il perché.
Per sapere a che punto siete su questi aspetti, e dove si trova la distanza maggiore tra ciò che l'ambizione presuppone e ciò che l'organizzazione è in grado di fare, l'ordine spesso è: prima chiarire come ridurre la dipendenza da poche persone chiave, perché quella dipendenza si trova spesso proprio nel livello che volete far scomparire. Se volete anche sapere come coinvolgere il resto dell'organizzazione senza un processo di mesi, questo si collega a come coinvolgere il personale operativo in una strategia senza generare lentezza.
La verifica di prontezza gratuita è composta da otto brevi domande, una per dimensione, e offre un quadro di dove siete più avanti e dove siete meno avanti — non un giudizio, ma un punto di partenza. La verifica completa dell'ambizione, con i quattro livelli dalla visione allo stato target e la traduzione in ruoli e diritti decisionali, è in fase di sviluppo. Se l'ambizione stessa non è ancora sufficientemente definita per essere verificata, iniziate da come rendere concreta una visione vaga.
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