Un niveau en moins. Moins de management, plus d'autonomie sur le terrain. Des lignes plus courtes entre celui qui fait le travail et celui qui décide. Cela ressemble à une question de structure organisationnelle, et ça l'est effectivement, mais c'est désormais aussi autre chose : une grande partie du travail qu'accomplit aujourd'hui un niveau de middle management consiste en tâches qui sont, en partie ou en grande partie, reprises par l'IA. Établir des rapports, suivre l'avancement, signaler les écarts, soumettre des premiers choix. Si ces tâches se déplacent, ce qui doit changer, c'est ce que le niveau inférieur doit savoir faire pour fonctionner sans cette couche intermédiaire.
C'est la raison pour laquelle « s'aplatir » sans IA est une ambition différente de « s'aplatir » avec IA. Sans IA, s'aplatir signifie surtout : davantage de pouvoir de décision plus bas dans l'organisation, et donc plus de formation, plus de confiance, plus de risque d'incohérence. Avec l'IA dans le tableau, une partie du travail qu'accomplissait cette couche intermédiaire ne se déplace pas vers le terrain, mais vers un système qui a besoin de supervision. La question devient alors non seulement « qui décide désormais », mais aussi « qui évalue si le système a bien décidé, et pour quelle raison il le refuse ».
Les tâches qu'accomplit aujourd'hui un niveau de middle management se répartissent grosso modo en trois catégories. Une partie est reprenable par l'IA : les aperçus de statut, le signalement d'écarts par rapport à une norme, la synthèse de l'avancement à partir de plusieurs sources. Une partie est partiellement reprenable, avec un humain qui approuve ou refuse avec motif : une proposition d'investissement qu'un système calcule, mais dont le contexte et l'arbitrage restent à un humain. Et une partie reste un travail humain : la conversation avec un collaborateur en difficulté, l'arbitrage politique entre deux services, la décision que personne ne veut prendre d'un simple clic.
La couche intermédiaire que vous voulez maintenant faire disparaître était souvent composée d'un mélange de ces trois éléments. Si vous supprimez ce niveau sans savoir quelle partie de ce travail va où, ce n'est pas seulement le niveau qui disparaît, mais aussi la supervision propre au deuxième type de travail. C'est là que les organisations plus plates se heurtent en pratique à des obstacles : non pas parce que le titre a disparu, mais parce que plus personne n'approuve ou ne refuse explicitement, et que personne n'en consigne le motif.
Les entreprises où s'aplatir fonctionne effectivement ont généralement trois choses en ordre que d'autres entreprises n'ont pas encore. Premièrement : elles savent, pour chaque processus, quelle partie du travail l'IA peut gérer, quelle partie demande une supervision et quelle partie reste un travail humain, plutôt que de le supposer au niveau du service. Deuxièmement : elles ont explicitement redistribué les droits de décision, sans les laisser s'estomper implicitement — quelqu'un sur le terrain a désormais le droit d'approuver ou de refuser quelque chose qui relevait auparavant d'un manager, et ce droit est consigné quelque part. Troisièmement : elles ont réaffecté la capacité libérée (en heures, pas en têtes) au travail restant, plutôt que de supposer qu'il se résoudra de lui-même.
Les entreprises où cela ne fonctionne pas ont souvent bien changé la structure — l'organigramme est plus plat — mais n'ont pas répondu à la question sous-jacente : qui évalue désormais ce que le système fournit, et cette personne est-elle équipée et mandatée pour cela. Cette différence ne se situe pas dans l'ambition ou l'intention, elle se situe dans la préparation. La même question se pose d'ailleurs pour des ambitions qui, à première vue, n'ont guère de rapport avec l'IA ; l'ambition de travailler de manière plus orientée client se décompose elle aussi en travail qui se déplace et travail qui reste humain.
S'aplatir de cette manière ne demande pas moins de rôles, mais des rôles différents. Un besoin apparaît pour un rôle qui évalue la qualité des résultats produits par l'IA avant qu'ils n'entrent dans une décision — pas un manager au sens ancien, mais quelqu'un ayant le mandat de refuser et d'en consigner le motif. Un besoin apparaît pour des personnes sur le terrain qui obtiennent une marge de décision plus large, et cette marge doit correspondre à ce qu'elles savaient déjà faire ou doivent encore apprendre. Et il reste un besoin pour quelqu'un qui mène les conversations non transférables : évaluation, conflit, orientation. Si vous laissez disparaître ce dernier rôle parce que le titre au-dessus disparaît, quelque chose disparaît qu'aucun système ne reprend.
Savoir si cela signifie qu'il faut moins de personnes est une question qui relève d'exigences légales propres et dépasse ce qu'il est possible de répondre ici. Ce qu'il est possible de répondre ici, c'est : quel travail dans votre organisation peut réellement être repris par l'IA, quelle partie demande une supervision et quelle partie non. C'est précisément la question à laquelle le scan de travail de FTE TO AI répond tâche par tâche.
Pas au nombre de niveaux sur l'organigramme. À trois choses que vous pouvez vérifier : existe-t-il, pour chaque processus qui passait autrefois par la couche intermédiaire, une règle explicite indiquant qui approuve ou refuse, et le motif est-il consigné quelque part. Les personnes qui disposent désormais d'une plus grande marge de décision ont-elles également, dans les faits, les connaissances et le mandat pour occuper cette marge. Et le temps libéré a-t-il été affecté de manière perceptible à un travail qui compte, plutôt que de voir chacun devenir un peu plus occupé sans que personne puisse dire pourquoi.
Pour savoir où vous en êtes sur ces points, et où se situe le plus grand écart entre ce que l'ambition suppose et ce que l'organisation peut, l'ordre est souvent le suivant : clarifier d'abord comment vous réduisez la dépendance à quelques personnes clés, car cette dépendance se situe souvent précisément dans la couche que vous voulez faire disparaître. Si vous voulez aussi savoir comment embarquer le reste de l'organisation sans un processus de plusieurs mois, cela touche à comment impliquer le terrain dans une stratégie sans que cela n'engendre de la lenteur.
Le test de préparation gratuit comprend huit questions courtes, une par dimension, et donne une image de là où vous êtes le plus avancé et le moins avancé — non pas un jugement, mais un point de départ. Le test d'ambition complet, avec les quatre couches allant de la vision à l'état cible et leur traduction en rôles et droits de décision, est en cours de construction. Si l'ambition elle-même n'est pas encore assez précise pour être testée, commencez par comment rendre concrète une vision vague.
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